Forschungs- und Beratungsstelle für betriebliche Arbeitnehmerfragen

Handbuch Interessenausgleich und Sozialplan

Cover \'Handbuch Interessenausgleich und Sozialplan\'

Leseprobe

Arbeitgeberstrategien und -interessen im Zusammenhang mit Betriebsänderungen

Inhaltsübersicht

  1. Gewinnstreben als Ausgangspunkt der Betriebsänderung

  2. Typische Arbeitgeberstrategien bei Betriebsänderungen

    1. »Je später, desto besser!« – Die Strategie des Zeitdrucks
    2. »Wenn schon eine Betriebsänderung, dann wenigstens keine mitbestimmungspflichtige!« – Die Umgehungsstrategie
    3. »Was der Betriebsrat nicht weiß, macht ihn nicht heiß!« – Die Missachtungsstrategie
    4. »Wer mitbestimmen will, muss auch Verantwortung tragen.« – Die Einbindungsstrategie
    5. »Es ist leichter, über gewerkschaftliche Solidarität zu reden, als sie konkret zu praktizieren!« – Die Spaltungsstrategie
    6. »Ohne die Belegschaft ist der Betriebsrat machtlos.« – Die Isolationsstrategie
    7. »Berater hetzen nur den Betriebsrat auf!« – Die Anti-Berater-Strategie
  3. Vertiefende und weiterführende Literatur

In unserem Wirtschaftssystem ist das Gewinnstreben der Motor jeder wirtschaftlichen Betätigung. Werden die Möglichkeiten der Gewinnmaximierung durch äußere Einflüsse wie z. B. Auftauchen neuer Wettbewerber, durch Internationalisierung der Märkte (Globalisierung), Veränderung der Kundenstrukturen und -wünsche, Entwicklung neuer Produktionstechniken, Veränderung der Kreditvergabepraxis der Banken (Stichwort: Basel III), Veränderung der Wechselkurse oder der gesetzlichen Rahmenbedingungen (Stichworte: Deregulierung, Unbundling, Energiewende) beeinträchtigt, muss der Unternehmer reagieren. Gelingt es ihm nicht, mit der Entwicklung der Konkurrenz Schritt zu halten, so droht über kurz oder lang das Ausscheiden des Unternehmens aus dem Wettbewerb. Doch auch wenn die genannten äußeren Einflüsse nicht vorliegen, werden

Unternehmer versuchen, sich einen Vorsprung vor der Konkurrenz zu erarbeiten, um noch höhere Gewinne zu erzielen.

Muss der Unternehmer auf äußere Einflüsse reagieren oder will er seine Gewinnsituation gegenüber der Konkurrenz verbessern, so kann er mit Maßnahmen sowohl auf der Umsatz- als auch auf der Kostenseite ansetzen. Umsatzsteigerungen sind v. a. möglich durch höhere Absatzanstrengungen (z. B. Werbemaßnahmen, neue Vertriebswege (z. B. Internet-Portale), Erschließung neuer Absatzmärkte, Umschichtungen im Absatzprogramm, Angebot neuer Produkte und Dienstleistungen). Zur Kostenreduzierung können Restrukturierungsmaßnahmen ergriffen werden, die i. d. R. auch mitbestimmungspflichtige Betriebsänderungen darstellen:

  • Einsatz neuer Technik in Produktion und Verwaltung
  • organisatorische Rationalisierung in Produktion und Verwaltung
  • Veränderung des Unternehmensaufbaus und der Aufgabenzuordnung zu den einzelnen Abteilungen
  • Aufbau neuer Abteilungen
  • Reduzierung der Fertigungstiefe
  • Konzentration auf das Kerngeschäft
  • Schließung von Abteilungen oder Betrieben
  • Outsourcing betrieblicher Funktionen
  • Personalabbau
  • Standortverlagerungen
  • Zusammenschluss mit anderen Betrieben
  • Spaltung von Unternehmen und/oder Betrieben

Der Unternehmer wird dabei aus den Alternativen zu den einzelnen Maßnahmen und der Kombination verschiedener Maßnahmen diejenige Lösung wählen, die den größten Gewinn verspricht.

Typische Arbeitgeberstrategien bei Betriebsänderungen

Das Interesse der Unternehmer bei der Planung und Durchführung von solchen Betriebsänderungen besteht darin, die bei der Umsetzung der Maßnahme entstehenden Kosten und Umsatzeinbußen möglichst gering zu halten und die geplanten Maßnahmen möglichst zügig und reibungslos umsetzen zu können. Aus diesem Grund versuchen Unternehmer i.d.R. bei der Durchführung von Betriebsänderungen

  • Unruhe im Betrieb zu vermeiden,
  • Produktion und Absatz so lange wie möglich aufrechtzuerhalten,
  • Kunden, Lieferanten und auch Geldgeber erst möglichst spät aufmerksam werden zu lassen,
  • öffentliche Schlagzeilen zu vermeiden,
  • die Kosten, die bei der Abwicklung der Maßnahmen – insbesondere beim Personalabbau – entstehen, möglichst gering zu halten,
  • bestehende Handlungsspielräume möglichst lange zu erhalten, um flexibel auf unvorhergesehene Entwicklungen reagieren zu können.

Aus dieser allgemeinen Interessenlage werden von der Arbeitgeberseite gegenüber dem Betriebsrat in Abhängigkeit von der jeweiligen Situation unterschiedliche Strategien gewählt, die sich wie folgt unterscheiden lassen:

  • den Betriebsrat unter Zeitdruck setzen
  • den Betriebsrat umgehen
  • den Betriebsrat missachten
  • den Betriebsrat einbinden
  • den Betriebsrat spalten
  • den Betriebsrat von der Belegschaft trennen
  • den Betriebsrat von externer Unterstützung abschneiden.

Diese Strategien werden allerdings in der Praxis meist nicht einzeln, sondern in Kombinationen eingesetzt. Welche dieser Strategien der Arbeitgeber jeweils anwendet, ist u. a. abhängig von der vorliegenden Betriebsänderung, seinen eigenen Verhandlungszielen, von seiner grundsätzlichen Einstellung gegenüber dem Betriebsrat, vom erwarteten Betriebsratsverhalten sowie von der tatsächlichen Betriebsratsstrategie während der Verhandlungen. Außerdem kann es im Laufe der Informations- und Verhandlungsphase zu einem Wechsel der gewählten Strategie kommen. Führt beispielsweise die Einbindungsstrategie nicht zum Erfolg, dann setzen Arbeitgeber den Betriebsrat häufig verstärkt unter Zeitdruck und Legitimationszwang. Nun wird versucht, dessen Politik als schädlich für die Interessen der Belegschaft darzustellen (Gefährdung eines »guten« Sozialplans, Gefährdung weiterer Arbeitsplätze, Gefährdung der Existenz des Unternehmens usw.). Zusätzlich angeforderte Informationen werden verweigert und dem Betriebsrat wird betriebsöffentlich uneinsichtiges Verhalten vorgeworfen. Im Folgenden sollen diese verschiedenen, in der Praxis häufiger auftretenden Arbeitgeberstrategien beschrieben und mögliche Reaktionsweisen des Betriebsrats vorgeschlagen werden.

1. »Je später, desto besser!« – Die Strategie des Zeitdrucks

Nach Einschätzung vieler Gewerkschaftssekretäre und unseren Erfahrungen besteht die häufigste Strategie, die sowohl bei Akzeptanz als auch Ignoranz des Betriebsrats durch den Arbeitgeber ergriffen wird, in dem Versuch, den Betriebsrat unter Zeitdruck zu setzen. Erzeugt wird dieser zunächst durch die zu späte Information, die – wenn überhaupt – mit (angeblich) unvorhersehbaren Entwicklungen oder mit noch nicht abgeschlossenen Planungen begründet wird. Im Verhandlungsstadium wird der Zeitdruck durch das Setzen knapper Termine für die Beratungen erzeugt. Dies wird dann zumeist mit der Notwendigkeit zur schnellen Durchführung der Maßnahme und den ansonsten anfallenden hohen Kosten begründet. Das Ziel dieser Strategie besteht darin, dem Betriebsrat systematisch die Zeit für die internen Beratungen über sein inhaltliches und taktisches Vorgehen, die Entwicklung von Alternativen und die Hinzuziehung von externer Hilfe zu nehmen, um damit die Betriebsänderung möglichst schnell und reibungslos durchführen zu können.

Grundsätzlich sollte deshalb der Betriebsrat vermeiden, in eine solche Situation zu geraten. Dazu kann vor allem ein möglichst frühzeitiges Erkennen der drohenden Betriebsänderung beitragen (vgl. Kapitel D). Gerät er trotzdem in diese Situation, so sollte er sich und auch der Belegschaft klarmachen, dass nicht er, sondern der Arbeitgeber aufgrund seiner Informationspolitik für mögliche Verzögerungen bei der Durchführung der Betriebsänderung verantwortlich ist. Im Übrigen besteht die Informationspflicht des Arbeitgebers schon im Planungsstadium, sodass der Betriebsrat den Hinweis auf die zu einem früheren Zeitpunkt noch nicht abgeschlossenen Planungen nicht zu akzeptieren braucht. Wie der Betriebsrat auf die Strategie des Zeitdrucks reagieren soll, ist abhängig von der Einschätzung der Gesamtsituation und seinen eigenen Zielen. Muss er z. B. tatsächlich befürchten, dass auch die restlichen Arbeitsplätze bei einer Teilstilllegung des Betriebes ernsthaft gefährdet sind, wenn sich die Teilstilllegung um einen längeren Zeitraum verzögert, so sollte er zumindest die Interessenausgleichsverhandlungen nicht unnötig in die Länge ziehen, um dem Arbeitgeber die Möglichkeit zu geben, die Maßnahmen ohne den sonst drohenden Nachteilsausgleich nach § 113 Abs. 3 BetrVG zeitgerecht durchführen zu können. Denkbar ist auch, dass der Betriebsrat in der beschriebenen Situation die Sozialplanabfindungen unter Hinweis auf die durchaus mögliche Verzögerung der Maßnahme verbessern kann. Schätzt er dagegen die Gefahren, die durch eine Aufschiebung der Maßnahme für den Betrieb entstehen können, nicht als gravierend ein, so sollte er sich auf schnelle Verhandlungen nicht einlassen, sondern nach entsprechender Vorbereitung versuchen, einen akzeptablen Interessenausgleich und Sozialplan auszuhandeln.

In den Fällen, in denen der Betriebsrat umfangreiche Verhandlungskonzepte mit weitgehenden Vorstellungen zur Durchführung der Betriebsänderung vorlegt, ist es eine weitere Arbeitgeberstrategie, die Verhandlungen möglichst schnell für gescheitert zu erklären. Dies erfolgt mit der Zielsetzung, in der dann erforderlichen Einigungsstelle zum Interessenausgleich das Interessenausgleichsverfahren ebenfalls möglichst schnell zu beenden. Damit soll zum einen eine inhaltlich sinnvolle Auseinandersetzung über die Gegenvorschläge des Betriebsrats vermieden werden, zum anderen will der Arbeitgeber seine Zeitplanung »retten« und den Nachteilsausgleich gem. § 113 BetrVG vermeiden. Ein Betriebsrat, der durch das Ausschöpfen seiner Verhandlungsmöglichkeiten bereits beim Interessenausgleich die zeitlichen Vorstellungen des Arbeitgebers über den Ablauf der Verhandlungen durchkreuzt, um ihm im Hinblick auf die Art und Weise der Betriebsänderung Zugeständnisse abzuringen, wird deshalb überlegen müssen, wie er den Arbeitgeber an einem frühzeitigen Einschalten der Einigungsstelle hindert. Dies kann zunächst über entsprechenden Druck aus der Belegschaft und notfalls auch der Öffentlichkeit erreicht werden. Ruft der Arbeitgeber dennoch die Einigungsstelle an, so hat der Betriebsrat auch noch Möglichkeiten, die gerichtliche Einsetzung der Einigungsstelle zu verzögern (vgl. Kapitel F.III). Hinzu kommt, dass gem. § 106 Abs. 3 BetrVG alle betriebsändernden Maßnahmen in einem früheren Planungsstadium rechtzeitig und umfassend mit dem Wirtschaftsausschuss zu beraten sind. Dies gibt dem Betriebsrat die Möglichkeit, zu verlangen, dass der Arbeitgeber zunächst seine Zielsetzungen und Planungen dem Wirtschaftsausschuss vorstellt, bevor der Betriebsrat in die erforderlichen Interessenausgleichsverhandlungen eintritt.

Auf der Arbeitgeberseite überwiegt i. d. R. das Interesse, die Betriebsänderung möglichst schnell durchzuziehen und den »Betriebsfrieden« wieder herzustellen. Allenfalls dann, wenn der Interessenausgleich bereits vereinbart ist, aber der Sozialplan noch zur Diskussion steht, setzt der Arbeitgeber auf Verzögerung, weil dann der Betriebsrat seinerseits mit fortschreitender Zeit unter den Druck der Belegschaft gerät. Die voraussichtlich Betroffenen »wollen endlich wissen, wie hoch die zu erwartenden Abfindungen sein werden«, die nicht Betroffenen wollen »endlich wieder Ruhe« haben. Der Arbeitgeber kann dann darauf hoffen, dass der Betriebsrat auch eher schlechten Regelungen im Sozialplan zustimmt, weil er sich dem steigenden Druck der Belegschaft nicht länger aussetzen möchte. Auch deshalb sollten Interessenausgleich und Sozialplan in der Regel nur gemeinsam verhandelt und unterzeichnet werden.

2. »Wenn schon eine Betriebsänderung, dann wenigstens keine mitbestimmungspflichtige!« – Die Umgehungsstrategie

Befürchten Unternehmer, dass sich der Betriebsrat bei Vorliegen einer mitbestimmungspflichtigen Betriebsänderung in starkem Umfang in die unternehmerischen Planungen und Entscheidungen einmischen könnte, so werden sie versuchen, den Tatbestand der Betriebsänderung zu verschleiern oder zu umgehen. Dazu werden z. B. Personalabbaumaßnahmen in mehreren Wellen durchgeführt oder größere technische Änderungen in mehreren Schritten vollzogen, ohne die dahinterstehende Gesamtplanung darzustellen (schleichende Betriebsänderung, Salamitaktik). In beiden Fällen wird versucht, die Zahl der Betroffenen pro Schritt unterhalb der durch das BAG gezogenen Grenzen für die Mitbestimmungspflichtigkeit zu halten (vgl. Kapitel B.I.4.a)).

Eine andere Variante zur Umgehung der Mitbestimmungspflichtigkeit besteht in dem Versuch, geplante Personalabbaumaßnahmen zumindest zum Teil über personen- und verhaltensbedingte Kündigungen abzuwickeln, sodass die späteren, betriebsbedingten Kündigungen die BAG-Grenzwerte nicht mehr erreichen.

Bei der Wahl dieser Strategie wird der Unternehmer deshalb den Betriebsrat über die vorgesehenen Maßnahmen gar nicht oder nur unvollständig informieren und das Vorliegen einer mitbestimmungspflichtigen Betriebsänderung bestreiten.

Für den Arbeitgeber ist diese Strategie allerdings mit Risiken verbunden. Zum einen muss er befürchten, dass sich der Betriebsrat »rächt« und die Durchführung der Betriebsänderung z. B. durch Widerspruch zu den Kündigungen oder Ablehnung von Überstunden behindert. Zum anderen besteht aus Arbeitgebersicht die Gefahr, dass betroffene Beschäftigte wegen des unterlassenen Interessenausgleichs erfolgreich einen Nachteilsausgleich einklagen (vgl. Kapitel B.V). Erkennt der Betriebsrat eine solche Strategie, so sollte er zunächst überprüfen, ob nicht doch eine mitbestimmungspflichtige Betriebsänderung vorliegt (vgl. Kapitel B.I) und ggf. trotz der gegenteiligen Rechtsauffassung des Arbeitgebers versuchen, in Verhandlungen einzutreten. Um dies zu erreichen, wird es eines gewissen Drucks auch aus der Belegschaft bedürfen. Weigert sich der Arbeitgeber dennoch, Verhandlungen aufzunehmen, so hat der Betriebsrat die Möglichkeit, die Einigungsstelle anzurufen und – wenn sie nicht offensichtlich unzuständig ist – über das Arbeitsgericht einsetzen zu lassen. Betriebsräte sollten auch misstrauisch sein, wenn Arbeitgeber, ohne dass die Voraussetzungen für einen erzwingbaren Sozialplan gegeben sind, den Abschluss eines freiwilligen Sozialplans anbieten. Solche Sozialpläne, die aufgrund der schwachen rechtlichen Position des Betriebsrats i. d. R. nur geringe Leistungen vorsehen, sollten nur für die konkret beschriebenen Maßnahmen abgeschlossen werden und nicht, wie vom Arbeitgeber häufig vorgeschlagen, mit einer längeren Laufzeit versehen werden. Außerdem sollten solche Sozialpläne möglichst eine Besserungsklausel enthalten, falls sich später herausstellt, dass die dem freiwilligen Sozialplan zu Grunde liegende Maßnahme Teil einer mitbestimmungspflichtigen Betriebsänderung ist. Ist nämlich der freiwillige Sozialplan mit einer längeren Laufzeit ausgestattet und auch die zu Grunde liegende Maßnahme nicht sehr genau beschrieben, kann es vorkommen, dass während der Laufzeit des Sozialplans der Arbeitgeber eine mitbestimmungspflichtige Betriebsänderung durchführt und Verhandlungen über einen Sozialplan unter Hinweis auf den noch gültigen schlechten Sozialplan ablehnt. Der Betriebsrat hat dann die Möglichkeit, sich unter Hinweis auf den Rechtscharakter der freiwilligen Betriebsvereinbarung (§ 88 BetrVG) auf den Standpunkt zu stellen, dass die freiwillige Vereinbarung in keiner Weise den Verzicht auf künftige Mitbestimmungsrechte bedeutet und den Abschluss eines neuen, erzwingbaren Sozialplanes nicht behindert (Fitting, Rn. 99 und DKKW, Rn. 131 zu §§ 112,112a BetrVG).

3. »Was der Betriebsrat nicht weiß, macht ihn nicht heiß!« – Die Missachtungsstrategie

Auch wenn die Mitbestimmungspflichtigkeit einer Betriebsänderung eindeutig gegeben ist, versuchen manche Arbeitgeber, die Maßnahme ohne Beachtung der Mitbestimmungsrechte durchzuführen, etwa weil sie hoffen, dass der Betriebsrat den Tatbestand der Betriebsänderung nicht erkennt. Solche Arbeitgeber verweigern dann häufig ganz grundsätzlich die Herausgabe der geforderten Informationen und die Aufnahme von Verhandlungen. Sie versuchen, die Betriebsänderung durchzuführen und den Betriebsrat mit seinen Forderungen ins Leere laufen zu lassen. Zumindest aber werden vollendete Fakten geschaffen (der Vertrag über den Verkauf eines Betriebes ist unterschrieben, die Kündigungen sind ausgesprochen, die Änderungen im organisatorischen Aufbau des Unternehmens durchgeführt, die neuen Produktionsanlagen bestellt), um dem Betriebsrat die Möglichkeiten zur Aushandlung eines Interessenausgleichs zu nehmen. Erkennt der Betriebsrat diese Strategie, noch bevor die Durchführung der Betriebsänderung beendet wurde, so kann er versuchen, die Maßnahmen – soweit sie noch nicht durchgeführt wurden – mittels eines Antrags auf Unterlassung und Erlass einer einstweiligen Verfügung durch das ArbG so lange aufschieben zu lassen, bis ein Interessenausgleich abgeschlossen oder trotz ernsthaftem Versuch in der Einigungsstelle gescheitert ist. Die Erfolgsaussichten für ein solches Verfahren sind zwar je nach Arbeitsgerichtsbezirk unterschiedlich, doch räumen die Mehrzahl der Instanzgerichte (DKKW, Rn. 23 zu §§ 112,112a BetrVG) und maßgebliche Kommentatoren (Fitting, Rn. 130 ff. zu § 111 BetrVG) nicht zuletzt unter Hinweis auf die Art. 4 und 8 der Richtlinie 2002/14/EG dem Betriebsrat einen entsprechenden Unterlassungsanspruch ein (vgl. LAG Schleswig-Holstein 15.12.2010 – 3 TaBVGa 12/10). Gelingt es dem Betriebsrat nicht, die Maßnahmen zunächst auszusetzen, oder hat der Arbeitgeber schon vollendete Tatsachen geschaffen, so sollte der Betriebsrat wenigstens noch einen Sozialplan – notfalls über die Einigungsstelle – durchsetzen. Außerdem bleibt ihm die Möglichkeit, seine Mitbestimmungsrechte bei der Umsetzung der Betriebsänderung zu nutzen (vgl. Kapitel B.VI). Zudem sollte er die Belegschaft über die Missachtung der Mitbestimmungsrechte und über ihre individuellen Rechte informieren (auf Betriebs- oder Abteilungsversammlungen, Informationsblatt des Betriebsrats, Aushang am Schwarzen Brett) und darüber hinaus auch noch die individuellen Rechtsmöglichkeiten der Betroffenen (Kündigungsschutzklage, Nachteilsausgleich) koordinieren.

Wenn Betriebsrat in einer solchen Situation ihre Rechte geltend machen, werfen ihnen Arbeitgeber häufig schädliche Verzögerungstaktik vor. Außerdem versuchen sie, den Betriebsrat unter Druck zu setzen, indem sie Einfluss auf die Belegschaft ausüben. Sie behaupten, dass der uneinsichtige Betriebsrat die Geschäftsführung behindere und deshalb demnächst noch schlimmere Maßnahmen erforderlich werden könnten, wenn dieser nicht zur Vernunft käme. Diese Einschüchterungsversuche greifen umso weniger, je früher und umfassender der Betriebsrat die Belegschaft informiert, je besser er von ihr unterstützt wird und je stärker dies dem Arbeitgeber auch verdeutlicht wird. Nach unseren Erfahrungen sind Einschüchterungsversuche dann eher selten, wenn auf Betriebsratsseite externe Personen (Gewerkschaftssekretär, Sachverständige) an den Verhandlungen beteiligt sind, weil diese aufgrund ihrer Erfahrung und ihres Fachwissens den Realitätsgehalt solcher Aussagen besser einzuschätzen wissen.

4. »Wer mitbestimmen will, muss auch Verantwortung tragen.« – Die Einbindungsstrategie

Wenn Arbeitgeber die Einschätzung haben, dass die bevorstehende Betriebsänderung z. B. wegen ihrer Offensichtlichkeit dazu führen wird, dass der Betriebsrat seine Mitbestimmungsrechte geltend macht, beginnen sie häufig schon im Vorfeld der Verhandlungen mit gezielten Versuchen, diesen in die Betriebsänderung einzubinden. Solche Einbindungsstrategien reichen von der Verwendung von Sachzwangargumenten, die den Betriebsrat von der Notwendigkeit der Betriebsänderung überzeugen sollen (wirtschaftlich unvermeidbar; technisch oder organisatorisch nicht anders regelbar; ohne betriebswirtschaftlich sinnvolle Alternative usw.), bis hin zu dem Hinweis, dass der Betriebsrat nach § 2 BetrVG auch auf das Wohl des Betriebes verpflichtet sei. Solche Einbindungsversuche können sich sowohl auf das gesamte Betriebsratsgremium als auch auf einzelne, i. d. R. einflussreiche Mitglieder beziehen.

Eine gebräuchliche Form der Einbindung des gesamten Gremiums besteht darin, dass der Arbeitgeber im Rahmen offizieller Präsentationen seinen Informationspflichten zumindest teilweise nachkommt. Oft wird vom Arbeitgeber auch die Einrichtung begleitender Informations- oder Projektgruppen vorgeschlagen oder eine Mitarbeit von Betriebsratsmitgliedern in einem Projektausschuss oder einer Untersuchungsgruppe angeboten. Der Betriebsrat ist gut beraten, einem solchen Angebot auf Mitarbeit in projektbegleitenden Ausschüssen oder Arbeitsgruppen nicht spontan zuzustimmen, sondern die möglichen Vor- und Nach- teile zunächst intensiv zu diskutieren. Gegenüber dem Arbeitgeber und der Belegschaft muss deutlich zum Ausdruck gebracht werden, dass die Mitarbeit von Betriebsratsmitgliedern in solchen Ausschüssen bzw. Arbeitsgruppen nicht bereits die Zustimmung zu dort getroffenen Entscheidungen bedeuten kann. Außerdem muss darauf geachtet werden, dass der Arbeitgeber seinen Informations- und Beratungspflichten gegenüber dem Betriebsrat und dem Wirtschaftsausschuss weiterhin nachkommt. Denn die Mitarbeit von Betriebsratsmitgliedern in Projektgruppen ersetzt nicht die Information und Beratung mit den Betriebsverfassungsgremien.

In der Vorbereitungsphase der Betriebsänderung erhält der Betriebsrat allerdings oft nur Informationen über die Art der Maßnahmen und vor allem wirtschaftliche Begründungen für deren Notwendigkeit. Es fehlen dann genaue Angaben zur zeitlichen Durchführung der Maßnahmen und vor allem zum Umfang der personellen Auswirkungen, weil die Arbeitgeber genau wissen, dass der Widerstand des Betriebsrats gegen eine geplante Betriebsänderung umso größer ist, je gravierender die nachteiligen Auswirkungen auf die Belegschaft sind. Deshalb ist mit der Einbindungs- und Überzeugungsstrategie oft auch eine selektive Informationsstrategie des Arbeitgebers verbunden. Mit dem Versuch der Einbindung werden häufig Hinweise verbunden, dass aus Wettbewerbs- und Kostengründen schnelles Handeln erforderlich sei. Hierdurch soll der Betriebsrat bei den Beratungen über Interessenausgleich und Sozialplan unter Zeitdruck gesetzt werden. Insofern kann auch die Einbindungsstrategie mit einer gezielt späten Information über die geplante Betriebsänderung verbunden sein. Sofern Arbeitgeber glauben, nicht um die notwendigen Sozialplanverhandlungen herumzukommen, bieten sie häufig dem Betriebsrat Sozialplanverhandlungen an. Der Interessenausgleich soll nach diesen Vorstellungen als reine Formsache behandelt werden, indem festgestellt wird, dass Betriebsrat und Arbeitgeber über die Betriebsänderung entsprechend den gesetzlichen Bestimmungen miteinander beraten und über die Erforderlichkeit der Maßnahme Einvernehmen erzielt haben. Ist ein Einvernehmen nicht zu erzielen, so wollen Arbeitgeber zumindest das Scheitern des Interessenausgleichs schriftlich fixieren, um einen Nachteilsausgleich gem. § 113 Abs. 3 BetrVG zu vermeiden. Dabei versuchen Arbeitgeber auch, die rechtlich ungünstige Position des Betriebsrats beim Interessenausgleich auszunutzen: »Was wollen Sie denn, das ist ja rechtlich eigentlich gar nicht vorgesehen, dass unbedingt ein Interessenausgleich dabei herauskommt.« Betriebsräte sollten sich hiervon nicht verunsichern lassen und beharrlich auf Verhandlungen über einen Interessenausgleich bestehen, da der Arbeitgeber ernsthaft hierüber verhandeln muss, wenn er den Nachteilsausgleich vermeiden will.

Neben Einbindungsversuchen des gesamten Betriebsratsgremiums kommt es in der Praxis auch immer wieder zum Versuch der Arbeitgeber, nur einzelne Betriebsratsmitglieder informell einzubinden. Dazu werden mit dem Betriebsratsvorsitzenden oder anderen Betriebsratsmitgliedern, denen man eine einflussreiche Rolle zutraut, unter dem Siegel der Verschwiegenheit persönliche Gespräche geführt, bei denen die Arbeitgeber versuchen, diese auf ihre Seite zu ziehen. Betriebsratsmitglieder sollten sich deshalb nicht auf »4-Augen-Gespräche« mit dem Arbeitgeber einlassen, denn auch wenn sie dabei keinerlei Zusagen machen, müssen sie befürchten, dass ihnen die anderen Betriebsratsmitglieder in Zukunft möglicherweise misstrauen. Damit hätte die Spaltungsstrategie des Arbeitgebers schon Erfolg.

Häufig wird auch versucht, einzelne Betriebsräte von der Erforderlichkeit der Maßnahmen zu überzeugen oder den möglichen Schaden für den Betriebsrat herauszustellen, der sich durch eine Verzögerung der Betriebsänderung ergeben würde. Eine Einbindung einzelner Betriebsratsmitglieder ist zugleich der Versuch, den Betriebsrat zu spalten. Gegenüber solchen Bestrebungen des Arbeitgebers hilft nur ein geschlossenes Auftreten des Betriebsrats in seiner Gesamtheit. Zwar sollte intern im Betriebsratsgremium – wenn nötig – hart, aber fair um jede Forderung und die beste Durchsetzungsstrategie gerungen werden, allerdings sollte die mit Mehrheit im Betriebsrat beschlossene Position nach außen, insbesondere gegenüber dem Arbeitgeber, geschlossen vertreten werden. Alles andere schwächt nur die Verhandlungsposition des Betriebsrats.

5. »Es ist leichter, über gewerkschaftliche Solidarität zu reden, als sie konkret zu praktizieren!« – Die Spaltungsstrategie

Besonders problematisch sind häufig Verhandlungen in größeren Unternehmen mit Betrieben an verschiedenen Standorten. Unternehmensleitungen versuchen dann häufig, die einzelnen Betriebe gegeneinander auszuspielen. Bei Produktionsverlagerungen zwischen verschiedenen Standorten gibt es z. B. den Versuch, die Vertreter der einzelnen Betriebe im Gesamtbetriebsrat gegeneinander auszuspielen, indem man gegenüber den Gesamtbetriebsratsmitgliedern des aufnehmenden Betriebes und evtl. nicht betroffener Betriebe behauptet, dass die Beschäftigung im aufnehmenden Betrieb und an den anderen Standorten sicherer wird.

In allen Fällen, in denen in Mehrbetriebsunternehmen einzelne Betriebe unterschiedlich von einer Betriebsänderung betroffen sind und eine gemeinsame, solidarische Position des Gesamtbetriebsrats aufgrund unterschiedlicher Einzelinteressen nicht zu erzielen ist, sollten die Betriebsräte der in erster Linie betroffenen Betriebe die Interessenausgleichs- und Sozialplanverhandlungen in eigener Regie führen. Arbeitgeber behaupten in solchen Situationen oft, dass der Gesamtbetriebsrat originär kraft Gesetzes gem. § 50 Abs. 1 BetrVG zuständig sei, weil sie erkennen, dass der Gesamtbetriebsrat weniger hart verhandeln wird als die Betriebsräte aus den betroffenen Betrieben. Deshalb ist in solchen Fällen kritisch zu prüfen, ob der Gesamtbetriebsrat tatsächlich zuständig ist oder ob die primäre Zuständigkeit bei den örtlichen Betriebsräten liegt (vgl. hierzu Kapitel B.II). Allerdings ist es für einzelne Betriebsräte in Mehrbetriebsunternehmen häufig sehr schwer, bei einer Betriebsänderung an einem Standort eine gute Vereinbarung abzuschließen, weil die Unternehmensleitung eine Präzedenzwirkung für die anderen Standorte fürchtet. Existiert hingegen bereits an einem anderen Standort ein Sozialplan, dann wird häufig argumentiert, dass eine Besserstellung der Mitarbeiter im Betrieb A gegenüber denen im Betrieb B »ungerecht« und damit nicht akzeptabel sei.

Auf dieser Argumentationsebene schotten sich Arbeitgeber in Mehrbetriebsunternehmen gegenüber den Betriebsratsvorschlägen ab und versuchen, einmal geschlossene Vereinbarungen über Jahre ohne wesentliche Veränderungen zu zementieren. Auf eine solche Arbeitgeberstrategie brauchen sich örtliche Betriebsräte nicht einzulassen, da zumeist die den jeweiligen Sozialplänen zu Grunde liegenden Betriebsänderungen und auch die regionalen Arbeitsmarktsituationen nicht unbedingt vergleichbar sind. Außerdem kann sich auch die wirtschaftliche und finanzielle Situation des Unternehmens im Zeitablauf verändert haben. Die Verhandlungssituation der örtlichen Betriebsräte ist natürlich ungleich günstiger, wenn es gelingt, im Gesamtbetriebsrat zu einer gemeinsamen Strategie zu kommen. Hier ist vor allem auch die jeweilige Gewerkschaft gefordert. Aber auch in Einbetriebsunternehmen wird vom Arbeitgeber des öfteren eine Spaltungsstrategie betrieben, indem frühzeitig versucht wird, die Belegschaft in zwei Gruppen aufzuteilen: Auf der einen Seite stehen danach die Beschäftigten, von denen man sich »leider trennen muss«, auf der anderen Seite diejenigen, die im Betrieb »verbleiben dürfen«. Zugleich legt der Arbeitgeber ein Abfindungsangebot vor, um den Betroffenen, die »endlich wissen wollen, was sie erwarten können«, eine angebliche Sicherheit zu geben. Je früher der Arbeitgeber diese Spaltung vornehmen kann, desto schwieriger wird es für den Betriebsrat, einen akzeptablen Interessenausgleich auszuhandeln, da der Druck aus dem Betrieb für Alternativen zu der geplanten Betriebsänderung nur noch von den zu Entlassenden ausgehen wird. Beklagt der Arbeitgeber außerdem erfolgreich die zu befürchtenden hohen Sozialplankosten, so werden sich die Beschäftigten, die im Betrieb »verbleiben dürfen«, oft nur noch halbherzig für gute Sozialplanregelungen einsetzen.

Der Betriebsrat muss deshalb versuchen, diese Spaltungsstrategie zu verhindern, indem die Frage der konkret zu Entlassenden möglichst spät geklärt wird. Versucht der Arbeitgeber hier z. B. durch sog. Personalgespräche Vorentscheidungen zu treffen, so sollte der Betriebsrat der Belegschaft klarmachen, dass Entscheidungen über die einzelnen Betroffenen noch nicht gefällt sind und sich der Arbeitgeber hierbei auch an die kündigungsschutzrechtlichen Regeln der Sozialauswahl zu halten hat. Insbesondere sollte der Betriebsratsich nicht darauf einlassen, die zu Entlassenden gemeinsam mit dem Arbeitgeber auszuwählen (Stichwort: Namensliste zum Interessenausgleich).

6. »Ohne die Belegschaft ist der Betriebsrat machtlos« – Die Isolationsstrategie

Allerdings macht die zuletzt beschriebene Spaltungsstrategie auch ein Dilemma deutlich, in dem sich der einzelne Arbeitnehmer befindet, nachdem die drohende Betriebsänderung bekannt geworden ist: Einerseits wird er versucht sein, sich möglichst schnell einen neuen Arbeitsplatz zu beschaffen, um so am Arbeitsmarkt »die Nase vorn« zu haben und die drohende Zeit der Arbeitslosigkeit möglichst zu vermeiden. Andererseits gibt es auch gute Gründe dafür, zunächst noch abzuwarten. Denn vielleicht gelingt es dem Betriebsrat, die Pläne des Arbeitgebers zu beeinflussen oder man gehört vielleicht gar nicht zum Kreis der Betroffenen. Verlässt man den Betrieb zu früh, so verliert man möglicherweise auch den Anspruch auf eine Abfindung. Viele Arbeitnehmer können eine lange Phase dieser Ungewissheit nur schwer ertragen und drängen deshalb, die Verhandlungen über Interessenausgleich und Sozialplan möglichst schnell zu beenden. Es kommt immer wieder vor, dass Arbeitgeber diese Konfliktsituation der einzelnen Beschäftigten ausnutzen, indem sie frühzeitig Abfindungsangebote machen, die auch gezielt an die Belegschaft weitergegeben werden. Sie setzen darauf, dass die Belegschaft den Betriebsrat in dieser Situation unter Druck setzt, endlich einen Sozialplan abzuschließen, um zumindest die Ungewissheit über die Höhe der Abfindung zu beenden. Ist der Sozialplan aber erst einmal beschlossen und liegen die vereinbarten Abfindungen aus der Sicht der einzelnen Arbeitnehmer nicht zu niedrig, so hat der Betriebsrat i. d. R. kaum noch Möglichkeiten, einen Interessenausgleich durchzusetzen. Arbeitgeber wenden diese Strategie, Belegschaft und Betriebsrat auseinander zu dividieren, insbesondere dann an, wenn sich die Interessenausgleichsverhandlungen in die Länge ziehen. In solchen Fällen müssen die Betriebsrat bei ihrer Strategie bleiben, keine Verhandlungen über das Geld zu führen, bis der Interessenausgleich weitgehend steht. Sie müssen dann allerdings damit rechnen, dass der Arbeitgeber das ablehnende Betriebsratsverhalten in die Belegschaft trägt und der Belegschaft erklärt, dass der Betriebsrat es ablehnt, über die Sozialplanangebote des Arbeitgebers zu verhandeln. Häufig weisen die Arbeitgeber zusätzlich darauf hin, dass sie die Kosten der weiteren Auseinandersetzungen (z. B. Kosten für eine Einigungsstelle oder für externe Sachverständige) von dem angebotenen Sozialplanvolumen abziehen werden. Auf diese Art und Weise soll ein Keil zwischen Belegschaft und Betriebsrat getrieben werden bzw. Druck ausgeübt werden, möglichst schnell auf das Arbeitgeberangebot einzugehen.

Diese Taktik ist vor allem bei wenig konflikterfahrenen Betriebsräten erfolgreich. Um dieser unangenehmen Situation zu entkommen, schließen Betriebsräte dann einen vom Arbeitgeber vorgelegten Sozialplan nach dem Motto: »Ich schließ jetzt ab, auch wenn es nicht so gut ist, aber ich will es vom Tisch haben.« Betriebsräte vermeiden solche Drucksituationen am ehesten dadurch, dass sie frühzeitig die Belegschaft in die Auseinandersetzung einbeziehen und sich deren Unterstützung sowie auch die der Gewerkschaft oder von der Gewerkschaft empfohlener Sachverständiger sichern. Insbesondere wenn der Betriebsrat realistische Alternativen zu der vom Arbeitgeber geplanten Betriebsänderung sieht, muss er den Beschäftigten deutlich machen, dass die Zahl der Betroffenen möglicherweise kleiner als vom Arbeitgeber geplant ausfallen kann. Auch wenn der Arbeitgeber einzelnen Beschäftigten zuvor Abfindungsangebote macht, versucht er das Dilemma der einzelnen Arbeitnehmer auszunutzen und den Betriebsrat von der Belegschaft zu isolieren. Wurden von vielen Beschäftigten Aufhebungsverträge mit niedrigen Abfindungen angenommen, so versuchen die Arbeitgeber zudem in den anschließenden Sozialplanverhandlungen, die Abfindungen aus den Aufhebungsverträgen zur Messlatte für die Sozialplanabfindungen zu machen. Erfährt der Betriebsrat von dem Angebot von Aufhebungsverträgen, muss er deshalb sofort aktiv werden und den Beschäftigten vorschlagen, zu den Aufhebungsverträgen ein Betriebsratsmitglied hinzuzuziehen und Aufhebungsverträge nicht ohne Rücksprache abzuschließen. Außerdem sollte der Betriebsrat den Beschäftigten deutlich machen, dass Sozialplanabfindungen erfahrungsgemäß höher liegen als Abfindungen aus Aufhebungsverträgen.

7. »Berater hetzen nur den Betriebsrat auf!« – Die Anti-Berater-Strategie

Ist für den Arbeitgeber bereits im Vorfeld von Verhandlungen über einen Interessenausgleich und Sozialplan erkennbar, dass der Betriebsrat betriebsexterne Personen (Gewerkschaftssekretäre, Sachverständige, Rechtsanwälte) hinzuziehen will, so versuchen sie regelmäßig, dies dem Betriebsrat auszureden. Häufig wird dabei das Selbstwertgefühl nach dem Motto angesprochen: »Das Problem können wir doch selbst lösen, dazu benötigen wir doch keine Hilfe von außen.« Wenn dies nichts nutzt, wird an das Kostenbewusstsein des Betriebsrats appelliert: »Die Hinzuziehung externer Sachverständiger verursacht doch hohe Kosten, die doch nur das Sozialplanvolumen und damit die Abfindungen der betroffenen Beschäftigten schmälern.« Nach unseren Erfahrungen sind es gerade die selbstbewussten Betriebsräte, die sich gewerkschaftliche Unterstützung und externen Sachverstand sichern. Denn eine Betriebsänderung wirft in aller Regel komplizierte rechtliche, wirtschaftliche und soziale Fragen auf, die nur schwer vom Betriebsrat allein beantwortet werden können. Bezüglich des Kostenargumentes sollten die Betriebsräte am besten mit der Gelassenheit reagieren, die in der folgenden Antwort eines Betriebsratsvorsitzenden auf entsprechende Vorhaltungen des Arbeitgebers zum Ausdruck kam: »Für die wirksame Vertretung der Interessen der Belegschaft ist uns das Beste gerade gut genug!« Sofern es dem Arbeitgeber nicht bereits im Vorfeld von Verhandlungen gelingt, den Betriebsrat von der Hinzuziehung externer Personen (Gewerkschaftssekretäre, Sachverständige, Rechtsanwälte) abzuhalten, versuchen sie häufig in den Verhandlungen, die Arbeitnehmerseite zu spalten bzw. die Betriebsräte dadurch zu verunsichern, dass sie den hinzugezogenen betriebsexternen Personen auf der Arbeitnehmerseite mangelnde Kenntnis der Betriebsrealität, Theorielastigkeit und Praxisferne oder schlicht gewerkschaftlichen Dogmatismus vorwerfen. Etwa nach dem Motto: »Das sind jetzt die Vorstellungen der Gewerkschaft, aber die sind bei uns im Betrieb nicht praktikabel, das ist bei uns überhaupt nicht umsetzbar.« Dahinter verbirgt sich das Arbeitgebermotiv, die sachkundigen Ratschläge der betriebsexternen Personen zu entwerten und den Betriebsrat in zukünftigen Auseinandersetzungen zu veranlassen, auf gewerkschaftliche Unterstützung und externen Sachverstand zu verzichten. Allein schon die Tatsache, dass Arbeitgeber sich gegen die Hinzuziehung externer Personen wenden, zeigt, dass sie sich hierdurch in der Durchsetzung ihrer Interessen behindert sehen. Das in diesem Zusammenhang häufig vorgebrachte Kostenargument – das für den Gewerkschaftsvertreter im Übrigen gar nicht zutrifft – ist nur vorgeschoben. Denn die Kosten des Betriebsratsberaters werden im Vergleich zu den Gesamtkosten der Betriebsänderung in aller Regel recht gering sein. Der Betriebsrat sollte daher auf sein Recht, externen Sachverstand zur Unterstützung hinzuzuziehen, nicht ohne Not verzichten. Alle Erfahrung zeigt, dass dies die Durchsetzungschancen für die Betriebsratsforderungen verbessert. Insbesondere, wenn der Arbeitgeber Unternehmensberater oder Rechtsanwälte hinzuzieht, verlangt schon die »Waffengleichheit«, dass auch der Betriebsrat bei Bedarf sein Recht zur Hinzuziehung externer Beratung nutzen kann. In Unternehmen (nicht Betrieben!) mit mehr als 300 Beschäftigten kann der Betriebsrat Sachverständige seiner Wahl ohne vorherige Vereinbarung mit dem Arbeitgeber hinzuziehen (§111, Satz 2 BetrVG).

III. Vertiefende und weiterführende Literatur

  • Hamm/Rupp, Veräußerung und Restrukturierung von Unternehmen, 2. Aufl. 2012
  • Roggenkamp, Informationen im Betrieb, Grundlagen der Betriebsratsarbeit, 2002