Forschungs- und Beratungsstelle für betriebliche Arbeitnehmerfragen

Handbuch für die Einigungsstelle

Einleitung

I. "Da hätten wir in die Einigungsstelle gehen können" - Einige typische einigungsstellenfähige Konfliktfälle

Fall 1

Der Betriebsrat ist es leid, dass der Arbeitgeber Anträge auf Zustimmung des Be­triebsrats zur Mehrarbeit - wenn überhaupt - immer nur sehr kurzfristig stellt. Er beschließt daher, mit dem Arbeitgeber eine Betriebsvereinbarung über das Ver­fahren zur Beantragung von Mehrarbeit abzuschließen. Mit Unterstützung der Ge­werkschaft wird ein entsprechender Entwurf einer Betriebsvereinbarung erarbeitet und dem Arbeitgeber zugeleitet. Dieser lehnt Verhandlungen mit dem Betriebsrat rundweg ab, weil diese Vereinbarung seiner Meinung nach nur zu einer »unnöti­gen« Bürokratisierung führen würde.

 

Fall 2

Der Arbeitgeber informiert auf einer turnusmäßigen Sitzung den Wirtschaftsausschuss über seine Absicht, in der Verwaltung Personalcomputer einzurichten. Der vom Wirtschaftsausschuss informierte Betriebsrat fordert nach eingehender Dis­kussion den Arbeitgeber auf, den Betriebsrat unverzüglich über die Hardware (An­zahl der Personalcomputer, Hersteller, Typenbezeichnungen usw.), die Software (Angabe der geplanten Programme) sowie die betroffenen Arbeitsplätze und Tä­tigkeitsbereiche unter Vorlage schriftlicher Unterlagen zu informieren. Außerdem wird der Arbeitgeber aufgefordert, so lange auf den Einsatz der Personalcomputer zu verzichten, bis zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber eine Betriebsvereinbarung abgeschlossen ist, in der die Fragen der Qualifizierung der Beschäftigten, des Aus­schlusses von Leistungs- und Verhaltenskontrollen sowie der ergonomischen Ge­staltung der Arbeitsplätze geregelt werden sollen. Dem Arbeitgeber gehen diese Forderungen viel zu weit; er ist lediglich bereit, Leistungs- und Verhaltenskontrol­len durch Abgabe einer Erklärung auszuschließen.

 

Fall 3

Der Arbeitgeber teilt dem Betriebsrat überraschend mit, dass in den nächsten neun Monaten regelmäßig samstags gearbeitet werden soll. Aufgrund umfangreicher und kurz bevorstehender technischer Umbaumaßnahmen an den vorhandenen Maschinen wird es in den nächsten Monaten zu erheblichen Produktionsausfäl­len kommen, die zwecks termingerechter Erfüllung der angenommenen Aufträge durch die Samstagsarbeit ausgeglichen werden müssen. Der Betriebsrat wird des­halb vom Arbeitgeber aufgefordert, den geänderten Schichtplänen möglichst schnell zuzustimmen. Der Betriebsrat wurde bisher weder über die beabsichtigten technischen Veränderungen informiert, noch sind ihm die voraussichtlichen Pro­duktionsausfälle und die Auftragssituation bekannt. Ferner hält er es für möglich, die voraussichtlichen Produktionsausfälle durch freie Produktionskapazitäten in ei­nem anderen Betrieb des Unternehmens auszugleichen. Deshalb verweigert der Betriebsrat die vom Arbeitgeber gewünschte Zustimmung zu den Samstags­schichten.

Fall 4

Der Arbeitgeber weigert sich, dem Wirtschaftsausschuss den Abschlussbericht ei­nes im Unternehmen tätig gewesenen Unternehmensberaters vorzulegen. Auch die Bemühungen des Betriebsrats gegenüber dem Arbeitgeber bleiben erfolglos.

Fall 5

Der Arbeitgeber beabsichtigt die Schließung einer Abteilung und die Entlassung der dort beschäftigten 63 Arbeitnehmer. Die vom Betriebsrat mit dem Ziel der Ver­hinderung der Schließung geführten Interessenausgleichsverhandlungen führen zu keinem für den Betriebsrat zufriedenstellenden Ergebnis.

Solche Situationen, wie sie hier knapp skizziert wurden, sind typisch für den betrieblichen Alltag von Betriebsräten: Der Arbeitgeber trifft unternehmerische Entscheidungen, die negative Auswirkungen auf die Beschäftigten haben kön­nen, und der Betriebsrat versucht, diese zu verhindern oder zumindest abzu­schwächen.

Aufgrund der gegensätzlichen Interessenlagen des Arbeitgebers auf der einen und der Belegschaft und des Betriebsrats auf der anderen Seite sind Konflikte un­vermeidlich. Dabei befindet sich der Arbeitgeber in einer ungleich besseren Po­sition als die Beschäftigten und ihre Interessenvertretung. Durch sein Direkti­onsrecht ist er in vielen Fällen in der Lage, seine Interessen weitgehend durch­zusetzen. Lediglich in einem begrenzten Bereich sieht das Betriebsverfassungsge­setz gleichberechtigte Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats vor. Bei einzelnen, im Betriebsverfassungsgesetz genau benannten Maßnahmen soll der Arbeitge­ber sein Direktionsrecht nicht ohne vorherige Vereinbarung mit dem Betriebsrat ausüben können. Dies bedeutet, dass er in diesem Bereich der erzwingbaren Mit­bestimmung nicht ohne Zustimmung des Betriebsrats handeln darf. Tut er dies dennoch, so handelt er rechtswidrig! Da der Betriebsrat in diesem Bereich auch ein Initiativrecht hat, bedeutet dies, dass er vom Arbeitgeber bestimmte Maß- nahmen verlangen kann. Solange sich jedoch Betriebsrat und Arbeitgeber hierü­ber nicht einigen, braucht der Arbeitgeber auch nicht tätig zu werden. Wie geht es nun in solchen Fällen weiter, in denen eine Einigung wegen der aus unterschiedlichen Interessenlagen resultierenden Meinungsverschiedenheiten der beiden Betriebsparteien nicht zustande kommt?

In diesen Fällen sieht das Betriebsverfassungsgesetz vor, dass die Meinungsver­schiedenheiten unter Verzicht auf Arbeitskampfmaßnahmen beigelegt werden. Der Gang zum Arbeitsgericht ist nicht nur umständlich und oft zeitraubend, sondern in diesen Fällen auch wenig sinnvoll. Denn es geht hier nicht darum, »wer Recht hat«, sondern um das Zustandebringen praktikabler Regelungen für konkrete betriebliche Probleme. Deshalb hat der Gesetzgeber für die Beilegung solcher Konflikte die Einigungsstelle vorgesehen.

II. Die Einigungsstelle - Kein Allheilmittel, aber nützliches Instrument zur Durchsetzung von Arbeitnehmerinteressen

Was ist eine Einigungsstelle? Die Einigungsstelle ist ein Organ der Betriebsverfas­sung. Sie wird bei Bedarf gebildet. In den weitaus meisten Fällen geschieht dies auf Antrag einer der beiden Betriebsparteien (§ 76 Abs. 5 BetrVG). Sie entschei­det bei Meinungsverschiedenheiten in all den Fällen, die im Betriebsverfassungs­gesetz ausdrücklich genannt sind. Darüber hinaus kann die Einigungsstelle auch aufgrund tarifvertraglicher Regelungen oder freiwilliger Vereinbarungen tätig werden.

Die Einigungsstelle besteht aus der gleichen Anzahl von Beisitzern jeder der bei­den Betriebsparteien und einem unparteiischen Vorsitzenden. Beide Parteien müssen sich auf die Person des Vorsitzenden und die Zahl der Beisitzer eini­gen.

Ziel des Einigungsstellenverfahrens ist es, in der Situation einer Blockade doch noch eine Einigung zwischen den beiden Betriebsparteien zustande zu bringen. Gelingt dies nicht, entscheidet die Einigungsstelle mit Stimmenmehrheit (§ 76 Abs. 3 BetrVG). Ein solcher Spruch der Einigungsstelle ersetzt die fehlende Eini­gung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. Er wirkt wie eine Betriebsvereinba­rung und ist somit für beide Seiten verbindlich.

Wie ist die Einigungsstelle gewerkschaftspolitisch zu beurteilen? Die Einigungs­stelle ist ein Element der Betriebsverfassung, die ihrerseits Ausdruck der beste­henden politischen Kräfteverhältnisse in Wirtschaft und Gesellschaft der Bun­desrepublik ist. Insofern kann die Einigungsstelle auch nicht fehlende Mitbestimmungsrechte ersetzen. Allerdings kann sie, von Betriebsräten richtig ge­nutzt, wesentlich zum Ausschöpfen bestehender Mitbestimmungsrechte beitra­gen. Unter den gegebenen Umständen ist die Einigungsstelle ein wichtiges Instrument zur Durchsetzung von Arbeitnehmerinteressen im Rahmen einer aktiven gewerkschaftlichen Betriebspolitik.

III. Wie funktioniert eine Einigungsstelle? Der normale Ablauf eines Einigungsstellenverfahrens

Bewältigen Arbeitgeber und Betriebsrat einen betrieblichen Konflikt nicht aus eigener Kraft, dann können beide Betriebsparteien in bestimmten Fällen (vgl. Kapitel B) die Einigungsstelle zur Konfliktregulierung einschalten. Will der Be­triebsrat die Einigungsstelle anrufen, so muss er zunächst einen entsprechenden Beschluss fassen. In diesem Beschluss wird das Scheitern der Verhandlungen mit dem Arbeitgeber festgestellt und der Entschluss gefasst, die Einigungsstelle ein­zuschalten. Dieser Beschluss muss dem Arbeitgeber mitgeteilt werden. Gleich­zeitig wird dem Arbeitgeber ein Vorschlag bezüglich der Person des Vorsitzenden und der Zahl der Beisitzer unterbreitet und innerhalb einer Erklärungsfrist um Zustimmung zu den Betriebsratsvorschlägen gebeten. In der weitaus überwie­genden Zahl der Fälle einigen sich Betriebsrat und Arbeitgeber auf die Person des Vorsitzenden und die Zahl der Beisitzer. Kommt hierüber eine Einigung nicht zustande, dann entscheidet der Vorsitzende der zuständigen Kammer des Ar­beitsgerichts auf Antrag einer Seite (§ 100 Abs. 1 Satz 1 ArbGG). Dabei prüft das Arbeitsgericht nur die »offensichtliche Unzuständigkeit« der Einigungsstelle (§ 100 Abs. 1 Satz 1 ArbGG). Diese ist nur dann gegeben, wenn unter keinem denkbaren rechtlichen Gesichtspunkt die Einigungsstelle zuständig sein könnte. Ansonsten ist die Einigungsstelle einzusetzen, die dann ihrerseits als Vorfrage ihre Zuständigkeit zu klären hat (BAG 22.10.1981 und 24.11.1981, AP Nrn. 10 und 11 zu § 76 BetrVG). Hierzu muss aber eine Partei einen entsprechenden An­trag in der Einigungsstelle stellen. Gegen die Entscheidung des Kammervorsit­zenden über die Einsetzung und/oder Besetzung der Einigungsstelle kann Be­schwerde beim zuständigen LAG eingelegt werden (§ 100 Abs. 2 Satz 1 ArbGG). Die Beschwerde ist innerhalb einer Frist von zwei Wochen einzulegen und zu be­gründen (§ 100 Abs. 2 Satz 2 ArbGG).

Als Beisitzer können sowohl betriebsinterne als auch -externe Personen benannt werden. Die Auswahl der Beisitzer obliegt allein jeder der beiden Parteien. Au­ßerdem kann sich jede Partei von einem Verfahrensbevollmächtigten in der Ei­nigungsstelle vertreten lassen.

Ist die Einigungsstelle eingerichtet, dann wird der weitere Verfahrensablauf im Wesentlichen vom Vorsitzenden der Einigungsstelle bestimmt. Beide Seiten kön­nen versuchen, durch Verfahrensvorschläge Einfluss auf den Ablauf zu neh­men.

In aller Regel fordert der Vorsitzende von beiden Parteien eine schriftliche Stel­lungnahme zum betrieblichen Konflikt an, um sich ein Bild von der konkreten Situation machen zu können. Dann legt er nach Absprache mit den Beisitzern den Sitzungstermin fest. Auf der Sitzung tragen zunächst beide Parteien noch­mals ihre Standpunkte vor. In gemeinsamen und teilweise auch getrennten Ver­handlungen, die sich je nach Umfang und Kompliziertheit des Problems über mehrere Termine erstrecken können, versucht der Vorsitzende die Kompromiss­linien beider Seiten auszuloten. In vielen Fällen gelingt es ihm auch, beide Sei­ten zur Annahme eines Kompromisses zu bewegen, der dann in Form einer Be­triebsvereinbarung festgeschrieben wird.

Kommt trotz intensiver Bemühungen des Vorsitzenden um einen Kompromiss keine Vereinbarung zustande, dann muss die Einigungsstelle durch Abstimmung (Spruch) eine Entscheidung treffen. Dabei sind die Belange des Betriebes und der betroffenen Arbeitnehmer nach billigem Ermessen angemessen zu berück­sichtigen (§ 76 Abs. 5 Satz 3 BetrVG), wobei der Einigungsstelle ein erheblicher Entscheidungsspielraum eingeräumt wird.

Zur Abstimmung können sowohl Vorschläge der beiden Parteien als auch des Vorsitzenden gelangen. In der ersten Abstimmungsrunde stimmt der Vorsit­zende nicht mit. Findet keiner der Vorschläge eine Mehrheit, weil beide Seiten auf ihrer Position verharren, dann muss nach einer weiteren Beratungsrunde, auf die allerdings einvernehmlich verzichtet werden kann, erneut über die - u. U. veränderten - Vorschläge abgestimmt werden. Bei der zweiten Abstimmung stimmt nun der Vorsitzende mit und verhilft mit seiner Stimme einem Vorschlag zur Mehrheit.

Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die fehlende Einigung zwischen den Be­triebsparteien und wirkt wie eine Betriebsvereinbarung. Er wird vom Einigungs­stellenvorsitzenden schriftlich festgehalten, unterschrieben und den Betriebspar­teien gegen Empfangsbestätigung zugeleitet.

Jede Seite kann den Spruch der Einigungsstelle unter bestimmten, recht engen Voraussetzungen vor dem Arbeitsgericht anfechten (§ 76 Abs. 5 BetrVG). Als Anfechtungsgründe kommen eine Ermessensüberschreitung sowie Rechts- und Verfahrensfehler in Betracht. Insgesamt gesehen sind die Erfolgsaussichten einer Anfechtung eines Einigungsstellenspruchs jedoch sehr gering.

IV. Zielsetzung und Aufbau des Handbuchs

Ziel dieses Handbuches ist es, aus der Praxis und aus wissenschaftlichen Unter­suchungen gewonnene Erkenntnisse über Einigungsstellenverfahren so aufzube­reiten, dass hieraus Handlungsanleitungen entstehen, die für Betriebsräte eine Hilfestellung darstellen. Diese Handlungsanleitungen sollen mit dazu beitragen, dass die Einigungsstelle stärker als bisher als wichtiges Instrument zur Durch­setzung von Arbeitnehmerinteressen begriffen und auch entsprechend genutzt wird.

  • Im Kapitel B werden zunächst die verschiedenen Arten von Einigungsstellen dar­gestellt. Dabei wird der Schwerpunkt auf die für die Betriebsratsarbeit bedeutsa­men Einigungsstellen in erzwingbaren Mitbestimmungsfragen gelegt.
  • Im Kapitel C werden notwendige Vorüberlegungen angestellt, ob der Betriebsrat überhaupt die Einigungsstelle anrufen soll.
  • Im Kapitel D werden Voraussetzungen und Verfahren der Anrufung der Eini­gungsstelle beschrieben, strategische Überlegungen zur Auswahl der Person des Vorsitzenden und zur Zahl und zu den Personen der Beisitzer des Betriebsrats angestellt und Hinweise gegeben, worauf zu achten ist, wenn der Arbeitgeber die Einigungsstelle anruft.
  • Kapitel E gibt Hinweise zur Vorbereitung der Einigungsstelle.
  • Im Kapitel F wird ausführlich anhand eines Phasenschemas der typische Verhandlungsverlauf in der Einigungsstelle beschrieben. Übliche Strategien von Vorsitzenden und der Arbeitgeberbeisitzer werden dargestellt sowie Handlungs­möglichkeiten der Betriebsratsbeisitzer aufgezeigt.
  • Kapitel G beschäftigt sich mit dem Fall, dass die Einigungsstelle mit einem Spruch gegen die Stimmen der Betriebsratsbeisitzer endet und der Betriebsrat überlegt, diesen Spruch gerichtlich überprüfen zu lassen.
  • Im Kapitel H schließlich werden Überlegungen angestellt, wie die Einigungsstellenergebnisse umgesetzt werden können.
  • Im Kapitel I wird die Frage der Kosten der Einigungsstelle behandelt.
  • Kapitel J beschäftigt sich mit der betriebsverfassungsrechtlichen und den betriebspolitischen Funktionen einer Einigungsstelle. Außerdem wird auf den Zu­sammenhang zwischen verschiedenen Formen der Zusammenarbeit der Be­triebsparteien und der Häufigkeit der Einschaltung der Einigungsstelle zur Lö­sung betrieblicher Konflikte eingegangen. Ferner wird die Häufigkeit der Ein­schaltung der Einigungsstelle bei einzelnen Mitbestimmungstatbeständen dar­gestellt.
  • Im Kapitel K werden neun beispielhafte Praxisfälle über Einigungsstellen zu den wesentlichsten Regelungsbereichen geschildert.

Ab dieser Auflage wird auf die Wiedergabe der wichtigsten BAG-Rechtsprechung zur Einigungsstelle verzichtet und stattdessen bei den entsprechenden Urteilen 

das Aktenzeichen angegeben. So lässt sich leicht auf den vollständigen Text des Urteils im Rahmen einer Internet-Recherche (z.B. www.juris.org) zurückgrei­fen.

Die Literaturhinweise dienen zum einen als Quellennachweis und zum anderen als Möglichkeit für den interessierten Leser, einzelne Fragen zu vertiefen. Die einzelnen Kapitel sind entsprechend dem Handbuchcharakter dieses Buches so geschrieben, dass sie jeweils auch für sich verständlich sind. Werden konkrete Informationen nur zu einem ganz bestimmten Problem benötigt, so kann man über das Stichwortverzeichnis direkt auf die entsprechende Stelle zugreifen. Übersicht 1 auf Seite 21 verdeutlicht nochmals den Aufbau dieses Handbuchs.