Due Diligence

Inhaltsübersicht

1. Was versteht man unter »Due Diligence«?
2. Anlässe für Due Diligence
3. Durchführung einer Due Diligence
   1. Hinzuziehen von Experten
   2. Abgrenzung des Prüfungsumfangs
      1. Unternehmensstrategie
      2. Finanzen
      3. Recht und Steuern
      4. Organisation
      5. Markt
      6. Technik
      7. Personal
      8. Externe Rahmenbedingungen
   3. Informationen
      1. Interne Informationen
      2. Externe Informationen
      3. Offenlegung von Unterlagen
   4. Unternehmensanalyse
   5. Unternehmensbewertung
   6. Abschlussbericht
4. Warum sollte sich der Wirtschaftsauschuss mit den Ergebnissen einer Due Diligence beschäftigen?
   1. Auswirkungen auf Arbeitnehmer
      1. Arbeitsplätze
      2. Arbeitsbedingungen
   2. Wirschaftsausschuss des Käuferunternehmens
   3. Wirschaftsausschuss des Zielunternehmens
   4. Zusammenarbeit der Betriebsräte von Käufer- und Zielunternehmen
5. Checkliste

1 Was versteht man unter »Due Diligence«?

Der Begriff »Due Diligence« kommt ursprünglich aus dem US-amerikanischen Kapitalmarkt- und Anlegerschutzrecht und bedeutet soviel wie »sorgsame Erfüllung, mit der erforderliche Sorgfalt«. Heute definiert der Begriff vor allem den Sorgfalts- bzw. Prüfungsmaßstab im Zusammenhang mit der Übernahme von Unternehmen oder dem Erwerb von Beteiligungen (Mergers & Acquitations). Man versteht darunter die bewusste, systematische und professionelle Analyse der Unternehmens-Chancen und -Risiken im Vorfeld oder während der laufenden Erwerbs- bzw. Übernahmeverhandlungen.

Beim Due Diligence geht es um die Durchleuchtung eines Unternehmens unter wirtschaftlichen, finanziellen, organisatorischen, technischen, personellen, rechtlichen und steuerlichen Gesichtspunkten mit dem Ziel einer Verbesserung des Informationsstandes über ein Unternehmen, um so zu einer fairen Bewertung des Unternehmens zu kommen. Es sollen nach Möglichkeit die Chancen und Risiken einer Akquisition aufgezeigt, Wertsteigerungspotenziale analysiert und Kaufpreisvorstellungen begründbar gemacht werden. Ziel ist die Überwindung der Informationsasymmetrie zwischen einem in der Regel besser informierten Verkäufer und dem weniger gut informierten Erwerber eines Unternehmens.

Das Interesse an der Offenlegung von Unternehmensinformationen ist naturgemäß bei Kaufinteressent und Verkäufer sehr unterschiedlich, wenn nicht gar gegensätzlich. Der Kaufinteressent ist stets an einer vollständigen Aufdeckung aller für die Kaufentscheidung wesentlichen Informationen über das Unternehmen interessiert. Beim Verkäufer ist hingegen die Interessenlage wesentlich differenzierter: Einerseits muss er befürchten, dass der Kaufinteressent in den Besitz vertraulicher Unterlagen gelangt (Unternehmens-Know-how, wie Kunden- und Produktinformationen, Patente) und die Verhandlungen nach erfolgter Offenlegung abbricht, was insbesondere dann problematisch ist, wenn es sich bei dem Kaufinteressenten um einen Wettbewerber handelt. Aber auch im Falle eines Verkaufs führt die Offenlegung von Unternehmensinformationen häufig zu einer Reduzierung des Kaufpreises, wie empirische Untersuchungen bestätigen, was darauf hindeutet, dass durch ein Due Diligence die Verhandlungsposition des Kaufinteressenten gestärkt und negative Sachverhalte und aufgedeckte Risiken kaufpreismindernd wirken. Andererseits wird sich ohne die Bereitschaft des Verkäufers zur weitgehenden Offenlegung der wesentlichen Unternehmensinformationen kaum ein Kaufinteressent finden, mindestens jedoch wird ein Kaufinteressent in einem solchen Fall einen beträchtlichen »Unsicherheitsabschlag« beim Kaufpreis vornehmen. Schließlich muss auch an die gesetzlichen Vorschriften über den Kauf und die Gewährleistungen erinnert werden, denn die Offenlegung negativer Sachverhalte vor Vertragsabschluss verhindert spätere Gewährleistungsansprüche des Käufers.

Zur Absicherung der unterschiedlichen Interessen wird häufig eine Absichtserklärung (»Letter of Intent«) unterschrieben, in der sich der Kaufinteressent zur Geheimhaltung der Informationen und zur Seriosität seiner Kaufabsicht verpflichtet. Im Gegenzug sichert der Verkäufer umfassende Informationen, Zugangsrechte, Exklusivität der Kaufverhandlungen für einen bestimmten Zeitraum sowie Verzicht auf Schadensersatzansprüche beim Scheitern der Verhandlungen zu. Häufig werden darüber hinaus auch Kaufpreisbandbreiten, Zahlungsmodalitäten sowie Zeitpläne und Fristen vereinbart.

2 Anlässe für Due Diligence

Due Diligence kommt bei folgenden Anlässen zum Einsatz:

• Unternehmensakquisition (Beteiligungserwerb, Übernahme),
• Unternehmensumwandlung (Spaltung, Verschmelzung) und
• Börsengang

Der häufigste Anlass für ein Due Diligence ist die Unternehmensakquisition. Bei Unternehmensumwandlungen kommt Due Diligence nur dann zum Einsatz, wenn Dritte am Umwandlungsprozess beteiligt sind. Im Rahmen von Börsengängen schafft Due Diligence die Grundlagen für die vollständige und richtige Beschreibung des Unternehmens im Börsenzulassungsprospekt und für die Unternehmensbewertung im Zusammenhang mit der Kursfindung.

3 Durchführung einer Due Diligence

3.1 Hinzuziehung von Experten

Die Durchführung der Due Diligence erfolgt in der Regel durch ein Team, bestehend aus Beratern verschiedenster Fachrichtungen (Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Rechtsanwälte für Wirtschafts- und Arbeitsrecht, Personalberater). Bei größeren Unternehmensakquisitionen empfiehlt sich die Hinzuziehung eines Spezialisten aus dem Bereich Mergers & Aquisitions (M&A.) für die Koordination der Untersuchung und der späteren Verhandlungsführung. Sie haben den Vorteil, dass sie neben der Erfahrung auch über ausgezeichnete Informationsnetze und hauseigene Fachgebietsexperten verfügen. Häufig helfen sie auch bei der Finanzierung des Kaufpreises.

3.2 Abgrenzung des Prüfungsumfangs

Um den gesamten Vorgang des Due Diligence übersichtlicher zu machen, unterteilt man den Prüfungsumfang in Teilaspekte (Teilreviews). Beispielsweise in

• Unternehmensstrategie
• Finanzen
• Recht und Steuern
• Organisation
• Markt
• Technik
• Personal
• externe Rahmenbedingungen

3.2.1 Unternehmensstrategie

Bei der Überprüfung der Unternehmensstrategie des Zielunternehmens im Rahmen einer Due Diligence werden vor allem die der Unternehmensplanung zugrunde liegenden Prämissen auf Vollständigkeit und Widerspruchsfreiheit untersucht, Strategieformulierungen überprüft, geplante Maßnahmen auf ihre zu erwartenden Wirkungen eingeschätzt und auch die Organisation bezüglich ihrer Strategieadäquanz beurteilt. Eine wesentliche Rolle spielt auch die Strategieverträglichkeit zwischen Zielunternehmen und Kaufinteressent.

3.2.2 Finanzen

Bei der Überprüfung der Finanzen im Rahmen einer Due Diligence wird die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage sowohl der Vergangenheit (letzte 3 Jahre) als auch der Gegenwart (aktueller Status) durchleuchtet. Es geht vor allem darum, festzustellen, ob alle Vermögensgegenstände bilanziert und alle Schulden (Verbindlichkeiten und Rückstellungen) vollständig erfasst und bewertet sind. Darüber hinaus geht es um die Ermittlung der nachhaltigen Gewinne und Cashflows der letzten Jahre.

3.2.3 Recht und Steuern

Beim rechtlichen und steuerlichen Due Diligence wird untersucht, welche rechtlichen internen und externen Verpflichtungen (z.B. Arbeits-, Miet-, Leasing-, Kredit-, Kauf- und Factoringverträge) bestehen, ob diese vollständig erfasst sind und mit welchen zukünftigen Belastungen (z. B. Steuernachzahlungen Umweltauflagen, Genehmigungsverfahren) zu rechnen ist. Auch die Laufzeit der einzelnen Verträge, deren Kündigungsmöglichkeiten und die damit ggf. verbundenen Kosten spielen eine wesentliche Rolle.

3.2.4 Organisation

Bei der Überprüfung der Organisation im Rahmen einer Due Diligence geht es um die Analyse der Aufbau- und Ablauforganisation sowie des Informationssystems (Rechnungswesen, Berichtswesen, Controlling, EDV). Stehen bei der Aufbau- und Ablauforganisation vor allem Zweckmäßigkeit, Effektivität und Wirtschaftlichkeit im Vordergrund, so spielen beim Informationssystem auch rechtliche Gesichtspunkte wie Vollständigkeit und Gesetzmäßigkeit eine wichtige Rolle.

3.2.5 Markt

Bei der Überprüfung des Marktes im Rahmen einer Due Diligence geht es um die Bewertung des Produktions- bzw. Dienstleistungsprogramms hinsichtlich seiner Zeitgemäßheit bzw. Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftstauglichkeit (Produktlebenszyklen, Forschung und Entwicklung) sowie des Marktumfeldes (Marktanteile, Marktentwicklung, Konkurrenzverhalten, Lieferanten- und Kundenstruktur).

3.2.6 Technik

Bei dem Analysebereich Technik geht es um die technische Ausstattung in quantitativer und qualitativer Hinsicht (Altersstruktur der Maschinen, Ersatz- und Erweiterungsbedarf, technologischer Stand, Kapazitätsauslastung, Ausschussquote) und den Zustand der Betriebsstätten.

3.2.7 Personal

Bei der Überprüfung des Personals im Rahmen einer Due Diligence geht es um die Einschätzung der fachlichen und persönlichen Qualität des Managements, die Leistungsfähigkeit, Flexibilität und Motivation der Mitarbeiter sowie die Unternehmenskultur. Probleme ergeben sich durch die Tatsache, dass hier überwiegend weiche Fakten (»soft skills«) zu bewerten sind.

3.2.8 Externe Rahmenbedingungen

Die Analyse der externen Rahmenbedingungen ist insbesondere beim Erwerb ausländischer Unternehmen bedeutsam. Hier geht es vor allem um die wirtschaftliche und politische Stabilität des jeweiligen Landes, dessen Rechts- und Wirtschaftssystem sowie kulturelle und religiöse Besonderheiten.

3.3 Informationen

Bei den Informationen kann man zwischen internen und externen Informationen unterscheiden. Interne Informationsquellen können nur mit Zustimmung des Verkäufers genutzt werden; externe Informationen können meist unabhängig von ihm beschafft werden. Oftmals ist aber das Einverständnis des Verkäufers Voraussetzung für die Erteilung bestimmter Informationen durch Dritte (z.B. Banken, Lieferanten, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater).

3.3.1 Interne Informationen

In der folgenden Übersicht sind die wichtigsten internen Informationen und deren Quellen zusammengefasst:

Übersicht 77:
Interne Informationen und Informationsquellen

Interne Informationen	Informationsquellen
Jahresabschlüsse	Externes Rechnungswesen, Wirtschaftsprüfer
Steuererklärungen	Steuerabteilung, Steuerberater
Personalstatistiken (einschl. Lohn u. Gehalt, Sozialleistungen, betriebliche Pensionszusagen, Incentives, Fluktuation)	Personalwesen, Finanzmathematiker
Qualität des Managements	Diskussion mit Mitgliedern des Managements
Einstellung und Motivation der Mitarbeiter	Mitarbeiterbefragung
Interne Informationen	Informationsquellen
Lieferantenbeziehungen	Einkauf
Kundenbeziehungen	Vertrieb, Marketing
Produktions-, Dienstleistungspro- gramm	Marketing
Produktergebnisrechnung	Kostenrechnung
Patent-, Leasing-, Miet- und Lizenzverträge	Rechtsabteilung
Technische Ausstattung, Betriebsgebäude	Betriebsbesichtigung, Anlagenbuchhaltung
Betriebs- und Behördengenehmigungen sowie -auflagen	Rechtsabteilung, Management, Behörden
Risikoberichte	Externes Rechnungswesen, Wirtschaftsprüfer
Umweltbehchte	Management, Umweltsachverständige

Zur Bereitstellung der internen Informationen wird häufig im Zielunternehmen selbst oder außerhalb des Zielunternehmens ein sog. Data-Room eingerichtet. Bei einer Einrichtung des Data-Rooms außerhalb des Unternehmens möchte man vor allem vermeiden, dass die in der Regel über die Verkaufsabsicht noch nicht informierte Belegschaft verunsichert wird und dass die normalen Geschäftsabläufe gestört werden.

3.3.2 Externe Informationen

In der folgenden Übersicht sind die wichtigsten externen Informationen und deren Quellen zusammengefasst:

Übersicht 78:
Externe Informationen und Informationsquellen

Externe Informationen	Informationsquellen
Handelsregisterauszüge	Amtsgericht
Belastung von Immobilien	Grundbuchamt
Bonität	Rating-Agentur, Bankauskunft
Benchmarks	Unternehmensberatung
Allgemeine Unternehmensinformationen	Fachzeitschriften, Datenbanken
Brancheninformationen	Fachzeitschriften, Datenbanken

3.3.3 Offenlegung von Unterlagen

Die folgende Übersicht zeigt, wie häufig bestimmte Unterlagen im Rahmen einer Due Diligence offen gelegt werden:

Übersicht 79:
Offenlegungshäufigkeit von Unterlagen bei einer Due Diligence

Unterlagen	Offenlegungsgrad
Jahresabschlüsse, Wirtschaftsprüferberichte	97,9%
Organigramme	96,5%
Handelsregisterauszug, Gesellschaftsvertrag	93,1 %
Miet-, Leasingverträge, Immobilien	93,1 %
Planungsrechnungen, Planabschlüsse	89,2%
Unterlagen über abgeschlossene und anhängige Prozesse	88,9%
Kredit-, Finanzierungsverträge	82,2%
Versicherungspolicen	79,8%
Personalunterlagen, Arbeitsverträge	78,5%

Unterlagen	Offenlegungsgrad
Kundenstamm, Verträge mit Kunden	78,4%
Konten der Buchhaltung	78,0%
Verträge mit Lieferanten	77,9%
Operative Unterlagen	77,8%
Rechte und Patente	77,2%
Sparten-, Deckungsbeitrags-, Ergebnisrechnung	75,9%
Steuererklärungen, Steuerbescheide	75,9%
Öffentlich-rechtliche Auflagen, Genehmigungen	74,3%

Unterlagen	Offenlegungsgrad
Kooperationen	72,3%
Protokolle der Gesellschafterversammlungen	69,8%
Marktanalysen, Marktforschung	55,7%
Risikoauswertung (KonTraG u.Ä.)	37,7%

Übersicht 79 zeigt, dass im Rahmen einer Due Diligence eine sehr hohe Bereitschaft zur Offenlegung von für eine Kaufentscheidung wichtigen Unterlagen seitens des Verkäufers vorhanden ist. Der niedrige Wert bei der Risikoauswertung liegt vermutlich daran, dass die Verpflichtung eines Risikomanagements noch neueren Datums ist und in vielen Unternehmen aussagefähige Risikoberichte noch nicht vorliegen.

3.4 Unternehmensanalyse

Die Unternehmensanalyse im Rahmen des Due Diligence hat neben einer Risikoabschätzung auch immer eine Chancenabschätzung zum Gegenstand.

Zentrales Hilfsmittel bei der Unternehmensanalyse ist der Einsatz von Checklisten (vgl. Abschnitt 9.5). Oft handelt es sich dabei um modifizierte oder individuell erstellte Checklisten; seltener um standardisierte Checklisten. Vom Einsatz standardisierter Checklisten ist abzuraten, weil sie aufgrund ihrer Allgemeingültigkeit viel zu umfangreich sind und Positionen umfassen, die für den Kaufinteressenten unbedeutend sind, aber Zeit und Geld kosten, ohne einen Nutzen zu stiften. Standardisierte Checklisten können aber die Grundlage für individuelle oder modifizierte Checklisten darstellen, indem eine Anpassung an die konkreten Käuferbedürfnisse erfolgt und entsprechende Schwerpunktbildungen vorgenommen werden.

Bei der Chancenabschätzung geht es um die Aufdeckung von Wertsteigerungspotenzialen, die nach Abschluss des Kaufes bzw. der Übernahme des Zielunternehmens realisiert werden können. Mögliche Wertsteigerungspotenziale können grundsätzlich realisiert werden durch

• Maßnahmen zur Kostensenkung
  z.B. Aufgabe unrentabler Produkte oder Produktionsstätten, Rationalisierung in Beschaffung, Produktion und Verwaltung, Personalreduzierung, günstigerer Einkauf von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen und bezogenen Waren, Substitution teuerer Einsatzstoffe durch preiswertere Einsatzstoffe, Verkauf nicht betriebsnotwendigen Vermögens, Outsourcing und
• Maßnahmen zur Umsatzsteigerung
  z.B. verstärkte Werbeaktivitäten, günstigere Vertriebswege, neue Produkte bzw. Dienstleistungen, Erschließung neuer Märkte.

3.5 Unternehmensbewertung

Im Rahmen einer Due Dilligence findet häufig auch eine Bewertung des Unternehmens statt. Dabei ist es wichtig zu wissen, dass es einen objektiven Unternehmenswert in der Praxis nicht gibt. Auch eine rechtlich verbindliche Vorgehensweise für die Unternehmensbewertung existiert nicht. Wirtschaftsprüfer orientieren sich an den »Grundsätzen zur Durchführung von Unternehmensbewertungen« (St/HFA 2/1983 und 6/1997). Wissenschaft und Praxis haben daher unterschiedliche Methoden entwickelt, um den Unternehmenswert zu ermitteln. Jedes Verfahren kann aber nur Anhaltspunkte für den Unternehmenswert liefern. Als Ergebnis werden deshalb oft auch kein Einzelwert, sondern Bandbreiten genannt.

Ertragswertverfahren

Ertragswertverfahren sind die am meisten verbreiteten Methoden zur Ermittlung des Unternehmenswertes. Sie basieren auf der Annahme, dass der Wert eines Unternehmens hauptsächlich durch die zukünftig zu erwartenden Ertragsüberschüsse bestimmt wird. Der Ertragswert wird somit bestimmt durch den zukünftig erwarteten Unternehmenserfolg und durch den Kapitalisierungszinsfuß, mit dem die zukünftigen Ertragsüberschüsse auf den Zeitpunkt der Bewertung abgezinst werden (Barwert der Ertragsüberschüsse).

Schritte zur Ermittlung des Ertragswertes:

1. Prognose der zukünftigen Ertragsüberschüsse:
   Sie baut in der Regel auf den Werten der Vergangenheit auf (letzten 3 bis 5 Jahre). Diese werden um Sondereffekte bereinigt und unter Berücksichtigung relevanter Marktdaten (Größe und Wachstumsrate des relevanten Marktes, Annahmen über das Verhalten des Wettbewerbs, Kundenstruktur usw.) in die Zukunft prolongiert (ebenfalls 3 bis 5 Jahre).
2. Ermittlung des nachhaltig erzielbaren Ertrags:
   Das Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern wird um die Ertragssteuern (-), die Abschreibungen (+) und die Investitionsausgaben (-) sowie um die Veränderung des Nettoumlaufvermögens (+/-) korrigiert.
3. Bestimmung des Kapitalisierungszinsfußes:
   Er wird regelmäßig gebildet durch den Basiszinssatz (Verzinsung einer risikolosen Kapitalanlage, z. B. langfristige Bundesanleihen) zuzüglich eines Risikoaufschlags für das Unternehmerrisiko von 3-5 %.
4. Ermittlung des Ertrags wertes:
   Zur Anwendung kommt die Zinsformel Zinsbetrag (Z) = Kapitaleinsatz (K) * (Zinssatz (i)/100), die umgeformt wird in K = Z/(i/100).
   Beispiel:
   Bei einem nachhaltigen Ertrag von 100T€ und einem Zinssatz von 8% beträgt der Ertragswert 1250 T€.

In den angelsächsischen Ländern und in Unternehmen mit internationaler Ausrichtung dominiert das Discounted Cash-Flow-Verfahren (DCF). Es ähnelt stark dem Ertragswertverfahren und unterscheidet sich in folgenden Punkten: Anstelle des Ertrags wird der Cash-Flow verwendet und zur Diskontierung wird ein gewichteter Kapitalkostensatz verwendet, der sich an der tatsächlichen Finanzierungsstruktur des Unternehmens orientiert. Durch diese Unterschiede führen Ertragswertverfahren und DCF-Verfahren bei demselben Unternehmen zu unterschiedlichen Unternehmenswerten.

Substanzwertverfahren

Der Substanzwert stellt den aktuellen Verkehrswert aller materiellen und immateriellen Vermögensgegenstände abzüglich der Verbindlichkeiten des Unternehmens dar unter der Annahme der Fortführung des Unternehmens (Going concern). Zu diesem Zweck ist es erforderlich, eine aktuelle Bewertung des Vermögens vorzunehmen und vorhandene stille Reserven bzw. stille Lasten aufzudecken. Der Substanzwert wird allenfalls bei der Bewertung von Unternehmen mit hoher Kapitalbindung verwendet und auch dort nur zur Bestimmung der Wertuntergrenze.

Grobe Schätzverfahren

Will man den mit den vorstehenden Verfahren verbundenen (hohen) Aufwand vermeiden, greift man auf so genannte Schätzverfahren zurück. Zum Einsatz kommen Wertindikatoren, die sich meist am Umsatz oder dem EBIT orientieren und je nach Branche und Unternehmensgröße schwanken und die häufig in Bandbreiten angegeben sind.

3.6 Abschlussbericht

Die Ergebnisse des Due Diligence werden in einem Abschlussbericht (»Due Diligence Kompendium«) an die Geschäftsführung bzw. den Vorstand des Kaufinteressenten zusammengefasst. Der mögliche Inhalt und Aufbau eines solchen Abschlussberichtes ist in der folgenden Übersicht dargestellt.

Übersicht 80:
Umsatz- bzw. EBIT-Multible in Abhängigkeit von der Branche und Unternehmensgröße

Branche	kleinere Unternehmen				mittlere bis große Unternehmen
	EBIT- Multiple		Umsatz- Multiple		EBIT- Multiple		Umsatz- Multiple
	von	bis	von	bis	von	bis	von	bis
Beratende Dienstleistungen	5,30	7,60	0,65	1,35	7,00	11,90	1,12	2,68
Software	4,50	10,5	0,60	1,60	7,50	19,00	1,58	3,20
Telekommunikation	5,00	10,00	0,75	1,75	5,00	10,00	0,75	10,75
Medien	5,00	8,00	0,25	1,25	5,00	8,00	0,25	1,25
Handel/E-Commerce	4,00	7,50	0,35	0,80	4,90	8,30	0,47	0,74
Transport & Logistik	4,30	7,30	0,35	0,98	6,00	9,00	0,50	1,00
Elektrotechnik/Elektronik	5,00	7,00	0,50	0,90	6,30	11,10	0,67	1,97
Fahrzeugbau und -Zubehör	4,80	7,80	0,43	0,65	5,80	9,20	0,38	0,63
Maschinen- und Anlagenbau	4,00	6,50	0,30	0,70	5,00	7,60	0,36	0,78
Chemie	4,00	8,50	0,40	0,90	7,80	12,60	0,69	1,63
Pharma	5,00	9,00	0,58	1,38	6,90	17,00	1,12	3,02
Textil und Kleidung	3,00	5,00	0,30	4,40	4,40	6,20	0,35	1,00
Nahrungs- und Genussmittel	4,60	7,50	0,65	0,90	6,50	12,30	0,44	1,13
Gas, Strom, Wasser	4,00	9,00	0,45	1,25	5,70	16,00	0,80	3,77
Umwelttechnik/Entsorgung/Recycling	4,00	7,30	0,40	1,10	5,50	8,50	0,60	1,45
Bau und Handwerk	2,30	5,30	0,25	0,50	3,50	9,40	0,45	1,25

(Quelle: www.finanz-research.de)

Inhalt und Aufbau eines Abschlussberichtes

1. Executiv Summery
   1. Kurze Beschreibung der Zielgesellschaft einschließlich der wichtigsten Kenn zahlen
   2. Wesentliche Stärken und Schwächen der Zielgesellschaft
   3. Zusammenfassende Branchendarstellung und länderspezifische Überlegun gen
   4. Übereinstimmung der Zielgesellschaft mit den Akquisitionskriterien
   5. Zusammenfassung der wichtigsten ökologischen, rechtlichen und steuerlichen Aspekte
   6. Vorschläge zur Wertschöpfung durch die Akquisition
2. Berichte über die einzelnen Teilreviews
   1. Bilanz-und GuV-Entwicklung
   2. Steuern und Steuerplanung
   3. Strategie- und Finanzplanung
   4. Management und Personal
   5. Organisation und Informationssysteme
   6. Rechtliche und ökologische Aspekte
   7. Produkte und Märkte
   8. Marketing und Vertrieb
   9. Einkauf und Produktion
3. Vorschläge zum Management des Integrationsprozesses
   1. Wahl der Integrationsmethode
   2. Management der Schnittstellen
   3. Entscheidung über neue Organisationsformen
4. Finanzielle Bewertung und Kaufpreisbestimmung
   1. Erläuterung der zu Grunde gelegten Daten
      • Verfügbarkeit und Qualität der Ausgangsdaten
      • Annahmen und Schätzungen
      • Vereinfachungen
   2. Darstellung und Begründung des Bewertungsverfahrens
   3. Szenarien durch Sensitivitätsanalysen
   4. Kaufpreisbestimmung und Zahlungsform
5. Anlagen
   1. Kaufvertrag
   2. Wichtige sonstige Verträge und Dokumente

4 Warum sollte sich der Wirtschaftsausschuss mit den Ergebnissen einer Due Diligence beschäftigen?

Die Durchführung einer Due Diligence hat zunächst keine unmittelbaren Auswirkungen auf die Arbeitnehmer des Käufer- und des Zielunternehmens. Sofern das Ergebnis der Due Diligence jedoch zu einer positiven Entscheidung seitens des Kaufinteressenten führt, können sich nach Vollzug des Erwerbs bzw. der Übernahme für Arbeitnehmer sowohl im Käufer- als auch im Zielunternehmen Auswirkungen ergeben. Ob diese positiv oder negativ zu beurteilen sind und welche Arbeitnehmer vorrangig davon betroffen sein werden, hängt wesentlich davon ab, welche Interessen das Käuferunternehmen mit der Akquisition verfolgt.

4.1 Auswirkungen auf Arbeitnehmer

4.1.1 Arbeitsplätze

Arbeitsplätze in den operativen Bereichen können im Käufer- und im Zielunternehmen überwiegend gesichert werden, wenn die Akquisition eine sinnvolle Ergänzung für das Käuferunternehmen darstellt, z.B. durch Komplettierung des Produkt-/Dienstleistungsprogramms, Schaffung eines zusätzlichen Standbeins, Erschließung neuer Märkte, Vergrößerung der Wertschöpfungskette.

In den nicht operativen Bereichen (Verwaltung, Einkauf, EDV) werden häufig durch Nutzung von Synergieeffekten im Rahmen von Konzernstrukturen Arbeitsplätze eingespart. Dabei ist durchaus offen, in welchen der betroffenen Unternehmen sich dann der Arbeitsplatzabbau vollzieht. Es wäre ein Trugschluss für die Interessenvertretung des Käuferunternehmens, in solchen Fällen die Gefährdung von Arbeitsplätzen in den nicht operativen Bereichen lediglich im Zielunternehmen zu vermuten.

Eine wesentliche Gefährdung von Arbeitsplätzen im Zielunternehmen ist immer dann zu erwarten, wenn die Due Diligence erhebliche Wertschöpfungspotenziale im Zielunternehmen aufgedeckt hat, die weiter oben unter dem Begriff der Kostenreduzierung zusammengefasst wurden.

Eine Gefährdung von Arbeitsplätzen im Käuferunternehmen ist dann zu vermuten, wenn das Zielunternehmen die gleichen Produkte oder Dienstleistungen anbietet und günstigere Kostenstrukturen aufweist als das Käuferunternehmen (z.B. niedrigere Personalkosten, höhere Produktivität) oder andere Vorteile besitzt, z. B. Sitz in einer Region mit günstigeren Förderungsmöglichkeiten (z.B. Zielgebiet I der EU-Förderung).

4.1.2 Arbeitsbedingungen

Eine Verschlechterung von Arbeitsbedingungen (Arbeitszeit, Einkommen, Sozialleistungen) ist in folgenden Fällen zu befürchten:

Wenn in Folge des Erwerbs des Zielunternehmens Käufer- und Zielunternehmen verschmolzen werden und der aufnehmende Rechtsträger schlechtere kollektiv geregelte Arbeitsbedingungen (durch Tarifvertrag oder Gesamtbetriebsvereinbarungen) hat als der übernommene Rechtsträger; § 613 a BGB schützt dann nicht vor Verschlechterungen.

Wenn durch Zusammenlegung von Betrieben mit unterschiedlichen kollektiven Regelungen der aufnehmende Betrieb schlechtere kollektiv geregelte Arbeitsbedingungen hat.

Wenn einzelne Arbeitnehmer im Rahmen der Integration des Zielunternehmens in das Käuferunternehmen auf einen Arbeitsplatz mit schlechteren Arbeitsbedingungen versetzt werden. Sofern mit einer Versetzung auch ein Ortswechsel verbunden ist, dann sind u.U. längere Anfahrtswege in Kauf zu nehmen oder gar ein Umzug erforderlich, um den Arbeitsplatz nicht zu gefährden.

Wenn Risiken der Akquisition übersehen oder falsch eingeschätzt wurden und dadurch sich die wirtschaftliche Situation der Unternehmensgruppe verschlechtert, kann dies Auswirkungen haben auf freiwillige Sozialleistungen (z.B. betriebliche Altersversorgung) oder Leistungen, die an den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmensgruppe oder des Unternehmens gekoppelt sind (z.B. Gewinnbeteiligung, Jahressonderzahlung).

Ergibt sich aus der Information und Beratung im WA, dass als Folge des Unternehmenskaufes eine Betriebsänderung gem. § 111 BetrVG geplant ist, dann sind mit dem Betriebsrat Verhandlungen über einen Interessenausgleich und Sozialplan aufzunehmen. Ziel des Betriebsrates muss es sein, nachteilige Auswirkungen auf die Arbeitnehmer (siehe weiter oben) zu vermeiden oder, wenn das nicht erreichbar ist, zumindest die Nachteile auszugleichen oder zu mildern (§112 BetrVG).

4.2 Wirtschaftsausschuss des Käuferunternehmens

Erst wenn sich als Ergebnis des Due Diligence herausstellt, dass das Zielunternehmen erworben werden soll, dann besteht eine Informationsverpflichtung des Unternehmers des Käuferunternehmens gegenüber dem WA (§106 Abs. 3 Nr. 9a, 10 BetrVG) noch vor der Aufnahme der Kaufverhandlungen. Das Informationsrecht des WA besteht bereits in der Planungsphase, weil nur so die Angelegenheit noch sinnvoll im Sinne von § 106 Abs. 1 S. 2 BetrVG beraten werden kann.

Zu den dem WA vorzulegenden Unterlagen gem. § 106 Abs. 2 BetrVG gehört der Abschlussbericht des Due Diligence. Aus ihm ergeben sich alle wesentlichen Informationen über den beabsichtigten Unternehmenskauf. Auf Verlangen des WA ist der Abschlussbericht den Mitgliedern des WA vor der entsprechenden WA-Sitzung auszuhändigen, damit diese sich gründlich auf die WA-Sitzung mit dem Unternehmer vorbereiten können (BAG vom 20.11.1984 - 1 ABR 64/82; AiB 1985, S. 128). Auf der WA-Sitzung hat der Unternehmer den Abschlussbericht zu erläutern und die möglichen Auswirkungen des beabsichtigten Unternehmenskaufes auf die Arbeitnehmer des Unternehmens zu erläutern und mit dem WA zu beraten.

Unstrittig dürften diese Informationen zu den Geschäftsgeheimnissen im Sinne von § 79 BetrVG zählen, über welche die Mitglieder des WA gegenüber Dritten Stillschweigen zu bewahren haben. Zum Umgang mit der Verschwiegenheitspflicht siehe Abschnitt 12.2.4.

4.3 Wirtschaftsausschuss des Zielunternehmens

Für den WA des Zielunternehmens stellt sich häufig die Situation anders dar. Das Management bzw. die Gesellschafter des Zielunternehmens werden die Verkaufsabsichten möglichst lange geheim halten wollen. Der Due Diligence Prozess soll weitestgehend ungestört ablaufen, deshalb empfehlen Akquisitionsspezialisten ein »diskretes Vorgehen«, um u.a. Belegschaft und Betriebsrat nicht »zu verunsichern bzw. hellhörig werden zu lassen«. Auch fürchtet man, dass insbesondere gut qualifizierte Mitarbeiter das Unternehmen verlassen könnten, was zu einer Beeinträchtigung des Unternehmenswertes in den anstehenden Verkaufsverhandlungen führen könnte. Allerdings kommt kein ausführliches Due Diligence ohne die Befragung des Managements und von Teilen der Belegschaft aus, was den Diskretionsbemühungen diametral entgegensteht.

Der Betriebsrat ist daher gut beraten, auf alle Indizien zu achten, die auf Veräußerungsabsichten hindeuten. Solche Indizien können z.B. sein:

• Wirtschaftliche Schwierigkeiten des Unternehmens
• Gerüchte in der Fachpresse
• überraschende Veränderungen im Management
• Auftauchen unternehmensfremder Personen

Darüber hinaus können sich Hinweise auch in der strategischen Unternehmensplanung finden. Deshalb sollte diese auch intensiv im WA behandelt werden.

Durch das am 19.8.2008 in Kraft getretene Risikobegrenzungsgesetz gehören zukünftig Unternehmensübernahmen, wenn damit ein Kontrollerwerb verbunden ist, zu den wirtschaftlichen Angelegenheiten, über die der WA der Zielgesellschaft zu informieren ist (§ 106 Abs. 3, Ziff. 9a BetrVG). Zu informieren ist über den potentiellen Erwerber, dessen Absichten im Hinblick auf die zukünftige Geschäftstätigkeit des Unternehmens sowie die sich daraus ergebenden Auswirkungen auf die Arbeitnehmer und ihre Vertretungen (§ 106 Abs. 2 BetrVG). Insbesondere im Zusammenhang mit feindlichen Übernahmen kann die Situation eintreten, dass der Unternehmer über die Absichten des potenziellen Übernehmers nicht informiert ist und deshalb der Informationsanspruch des WA ins Leere läuft.

Handelt es sich beim Zielunternehmen um eine börsennotierte Gesellschaft, so gelten die Regelungen des Wertpapierübernahmegesetzes (WpÜG). Diese sehen vor, dass ein Bieter seine Entscheidung zur Abgabe eines öffentlichen Angebotes dem Vorstand der Zielgesellschaft mitteilt. Dieser informiert seinerseits den zuständigen Betriebsrat (§10 Abs. 5 WpÜG) anhand der vom Bieter erstellten Angebotsunterlagen (§14 Abs. 4 WpÜG). Die Angebotsunterlagen müssen Angaben über die Absichten des Bieters im Hinblick auf die Arbeitnehmer und ihre Vertretungen, die Mitglieder der Geschäftsführungsorgane der Zielgesellschaft und wesentliche Änderungen der Beschäftigungsbedingungen einschließlich der insoweit vorgesehenen Maßnahmen erhalten (§ 11 Abs. 2 Satz 3 Nr. 2 WpÜG). Zusätzlich war nach der Rechtsprechung des BAG auch der WA der Zielgesellschaft zu informieren (§ 106 Abs. 2 Nr. 10 BetrVG). Nunmehr ist auch hier die Rechtsgrundlage § 106 Abs. 2 Nr. 9a BetrVG.

4.4 Zusammenarbeit der Betriebsräte von Käufer- und Zielunternehmen

Spätestens nach Abschluss der Kaufverhandlungen sollten sich die Betriebsräte der beteiligten Unternehmen zusammensetzen und sich über die möglichen Auswirkungen auf die Arbeitnehmer austauschen. Des Weiteren ist es ratsam, gemeinsame Strategien im Interesse der Beschäftigten beider Unternehmen zu entwickeln. Leider zeigt die Praxis, dass insbesondere der Betriebsrat des Käuferunternehmens mögliche Gefahren für die von ihm vertretenen Arbeitnehmer unterschätzt, weil er den verharmlosenden Aussagen des Managements vertraut und deshalb keine Notwendigkeit zur Kooperation mit dem Betriebsrat des Zielunternehmens sieht. Spätestens nach Abschluss der Kaufverhandlungen handelt es sich bei der Akquisition nicht mehr um ein Geschäftsgeheimnis, so dass eine Verweigerung unter Hinweis auf die Verschwiegenheitspflicht nicht mehr nachvollziehbar wäre.

5 Checkliste

Die nachfolgende Checkliste ist eine Standard-Checkliste, die auf der Auswertung verschiedener Checklisten vorwiegend aus dem deutschsprachigen Raum
beruht. Sie bezieht sich auf ein Unternehmen des produzierenden Gewerbes.

Grunddaten und erforderliche Unterlagen

• Angaben zur Zielgesellschaft (Firma, Rechtsform, Sitz, Adresse, Mitglieder der Geschäftsführung bzw. des Vorstandes, Beschreibung der Geschäftstätigkeit, Bonitätsbewertung/Rating; bei börsennotierten Gesellschaften: Börsenprospekt, Entwicklung des Börsenkurses)
• Unterlagen (Protokolle der Haupt- bzw. Gesellschafterversammlung, Protokolle der Sitzungen des Vorstandes bzw. der Geschäftsführung, Gesellschaftsvertrag bzw. Satzung der Gesellschaft, Satzung des Arbeitgeberverbandes der Zielgesellschaft, Unternehmensgutachten der letzten Jahre)

Unternehmensstrategie

• Geschäftspolitische Zielsetzungen und Gesamtstrategie (Unternehmensleitbild und -ziele, Unternehmenskultur und -philosophie, Verhaltensgrundsätze, Portfolioanalysen, strategische Positionierung der Zielgesellschaft, Umstrukturierungsmöglichkeiten und -notwendigkeiten, Chancen und Risiken, Qualität des Controlling)
• Strategische Geschäftsfeldeinheiten (Beteiligungsübersicht, vertragliche Beziehungen zwischen den Konzerngesellschaften, strategische Bedeutung der einzelnen Beteiligungen, Veräußerbarkeit einzelner Beteiligungen, Identifikation der wesentlichen Wettbewerber auf den jeweils relevanten Märkten, Stärken/Schwächenanalyse der Geschäftseinheiten)
• Strategische Auswirkungen durch den neuen Unternehmensverbund (Integrationsstrategie für die Zielgesellschaft, Quantifizierung der positiven und negativen Synergieeffekte, Grad der Übereinstimmung der Unternehmensstrategien von Käufer- und Zielgesellschaft [»Strategischer Fit«]).

Externe Rahmenbedingungen

• Politische Lage des Landes, in dem die Zielgesellschaft ihren Sitz hat (Gesellschaftssystem, politische Stabilität, Gefahren politischer Einflussnahme, Korruption, Enteignungsgefahr, kulturelle und religiöse Einstellungen der Bevölkerung)
• Volkswirtschaftliche Lage des Landes (Entwicklung des Bruttosozialproduktes, der Kaufkraft, der Zahlungsbilanz, der Staatsausgaben, der Staatsverschuldung, der Inflation; Steuern und Subventionen, Kapitalmarktentwicklung)
• Gesellschafts-, Steuer- und arbeitsrechtliche Bedingungen
• Demographische Struktur und Ausbildungsniveau
• Zustand der Infrastruktur (insb. Transport- und Kommunikationssektor)

Finanzen und Steuern

• Beschreibung und Beurteilung des internen und externen Rechnungswesens (Ordnungsmäßigkeit und Effizienz des Rechnungswesens, Kostenrechnungssysteme, Investitionsrechnung, Finanzierungsinstrumente, Finanzplanung, Auswertung von Prüfberichten und internen Revisionsberichten, Kompatibilität der Rechnungswesensysteme von Käufer- und Zielgesellschaft, Integrationsmöglichkeiten und -kosten)
• Analyse der Jahres- und Planabschlüsse (Herstellung der Vergleichbarkeit der Abschlüsse nach HGB, IAS, US-GAAP, Analyse der einzelnen Bilanz- und GuV-Positionen, Analyse des Anhangs und des Lageberichts)
• Steuerliche Analyse (Steuererklärungen, Risiken der Körperschafts-, Gewerbe- und Umsatzsteuer, bei internationaler Tätigkeit: Doppelbesteuerungsabkommen, Transferpreise)
• Steuerliche Gestaltung der Akquisition (Akquisitionsform Share oder Asset- Deal), Buchwertaufstockung, Kaufpreisabschreibung, Nutzung von Verlustvorträgen)

Recht

• Interne Rechtsstrukturen (Gesellschaftsverträge, aktueller Handelsregisterauszug, Nachweis der gewerblichen Anmeldung)
• Externe Rechtsstrukturen (Kartellrechtliche Bestimmungen, behördliche Auflagen, Brandschutz, Arbeitssicherheitsbestimmungen, Betriebsverfassungsgesetz, Unternehmensmitbestimmung, Emissions- und Lärmschutzregelungen, baurechtliche Vorschriften, notwendige Genehmigungen, Grundbuchauszüge, Subventionen, Zulagen und Zuschüsse und die daran geknüpften Bedingungen [z.B. Pönalen])
• Verträge (Kaufverträge, Lieferverträge, Gewährleistungsverträge, Kooperationsverträge mit anderen Unternehmen, Lizenz- und Franchisingverträge, Miet-, Pacht- und Leasingverträge, Darlehensverträge, Bürgschaften, Patronats- und Rangrücktrittsvereinbarungen, Versicherungsverträge, Beraterverträge, Arbeitsverträge, Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen)
• Rechtsstreitigkeiten (anhängige und drohende Prozesse, Abschätzung der Höhe der drohenden Verpflichtungen, Vorsorge durch entsprechende Rückstellungsbildung)

Markt

• Brancheninformationen (Branchenstruktur, Branchenwachstum, Marktattraktivitätsanalysen)
• Absatz (Analyse des Produktprogramms, Kundenstrukturanalyse, Preis- und Konditionenpolitik, Vertriebsorganisation)

Technik

• Leistungserstellung (Standort der Betriebe, Zustand der Gebäude und Produktionsanlagen, Betriebsausstattung, Organisation des Produktionsprozesses, innerbetriebliche Logistik)
• Beschaffung von Einsatzgütern (Rohstoffe und Vorprodukte, Beschaffungspolitik, Lieferantenstruktur, Lieferantenbeziehungen, Absicherung gegen Fremdwährungs- und Preisrisiken, Einkaufskonditionen)
• Forschung und Entwicklung (laufende und geplante F&E-Projekte, Umfang der F&E Tätigkeit, Kooperationen im F&E-Bereich)

Umwelt

• Umweltpolitik des Zielunternehmens (Umweltziele und -programme, Organisation des Umweltschutzes, Umweltverträglichkeitsprüfungen, Umweltschutzberichterstattung)
• Umweltverträgliche Produkte und Produktionsverfahren (Risikolose und wiederverwendbare Einsatzstoffe, energiesparende Produkte und Produktionsverfahren)
• Abfall (Abfallwirtschaftskonzept, Abfallbilanz, Entsorgungsnachweise)
• Altlasten (Altlasten-Verdachtskataster, Altlastensanierung)
• Luft- und Wasserverunreinigung (Sicherheitsanalysen, Genehmigungsbescheide und Meldungen nach BImSchG, Emissionserklärungen, Kanalisations- und Entwässerungsplan, Kanalzustandsberichte, Verzeichnis wassergefährdender Stoffe, Eignungsfeststellung der Abfüllstellen)
• Gefahrstoffe (Gefahrstoffkataster, Schulungsnachweise »Umgang mit Gefahrstoffen«, Verzeichnis der Gefahrstofflager, Verzeichnis der Betriebsanweisungen für eingesetzte Gefahrstoffe)

Personal (Human Resources)

• Management (Organigramm der Managementstrukturen, Auflistung der Manager einschließlich der Verträge, Beurteilung der Managementqualitäten, Identifizierung des Managementnachwuchses, Identifikation notwendiger Veränderungen im Management)
• Mitarbeiter (Personalpolitische Grundsätze, Mitarbeiterstruktur, Entgeltpolitik, Arbeitszeit, betriebliche Sozialleistungen, Fluktuation, Motivation, Hexibilität, Beziehungen zu Betriebsrat und Gewerkschaft)

Organisation und Kommunikation

• Organisation (Analyse der Aufbau- und Ablauforganisation des Zielunternehmens, Stellenbeschreibungen, Integrationsprobleme und -kosten bei der Integration des Zielunternehmens aufgrund unterschiedlicher Organisationsstrukturen)
• Informationstechnologie (eingesetzte Hard- und Software im Zielunternehmen, Qualität bestehender Management-Informationssysteme, Kompatibilität zu den IT-Systemen des Käuferunternehmens, Integrationsprobleme und -kosten, Investitionsbedarf)

Vertiefende und weiterführende Literatur

Berens/Hoffjan/Strauch 2008: Planung und Durchführung der Due Diligence, in: Berens, Brauner, Strauch (Hrsg.), Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, 5. Aufl. Stuttgart 2008, S. 121 ff.
Berens/Mertes/Strauch 2008: Unternehmensakquisition, in: Berens, Brauner, Strauch (Hrsg.), Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, 5. Aufl. Stuttgart 2008, S. 25ff.
Berens/Strauch 2008: Herkunft und Inhalt des Begriffs Due Diligence, in: Berens, Brauner, Strauch (Hrsg.), Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, 5. Aufl. Stuttgart 2008, S. 3 ff.
Berens/Schmitting/Strauch 2008: Funktion, Terminologie und rechtliche Einordnung der Due Diligence, in: Berens, Brauner, Strauch (Hrsg.), Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, 5. Aufl. Stuttgart 2008, S. 77ff.
Buss/Vitte 2008: Due Diligence beim Börsengang, in: Berens, Brauner, Strauch (Hrsg.), Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, 5. Aufl. Stuttgart 2008, S. 575ff.
Rockholtz 2008: Due Diligence-Konzeption zum Synergieorientierten Akquisitionsmanagemant, in: Berens, Brauner, Strauch (Hrsg.), Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, 5. Aufl. Stuttgart 2008, S. 193ff.
Seiler 2004: Unternehmensbewertung: Wertermittlung bei Kauf, Verkauf und Fusionen von Unternehmen, Springer-Verlag Berlin, Heidelberg 2004.